이번 호에서는 부품 품질 프로세스의 진단 및 평가 방법론에 대해 알아보고자 한다. 부품 품질 프로세스의 진단 및 평가는 제조업체의 품질 보증과 생산 효율성을 확보하기 위해 필수적인 절차다. 특히 자동차 산업에서는 부품의 신뢰성과 안전성이 전체 차량의 성능에 직결되므로, 체계적인 품질 관리가 매우 중요하다. 부품 품질 진단을 통한 품질 경쟁력 향상 방안에 대해 알아본다. [사진=셔터스톡] 부품 품질 진단의 필요성에 대해 언급한다면 품질 차별화로 시장을 선도하는 경쟁력 우위 확보와 생산 단계별로 발생할 수 있는 비용 증가 방지로 비용 절감 효과 창출 및 자동차 산업에서 연간 발생되는 약 2.5조 원의 손실 비용을 최소화하는 것을 말할 수 있다. 제조 결함으로 발생되는 산업별 손실 비용이 막대한 상황이다. 자동차 산업에서만 연간 약 2.5조 원의 손실 비용이 발생되고 있다. 특히, 품질 문제는 발생되는 시점이 늦어질수록 해결 비용은 기하급수적으로 증가한다. 이는 10배 법칙*으로 설계 단계에서 1만 원이면 해결될 문제가 시장 출시 이후에는 1,000만 원의 비용이 발생한다는 것이다. 부품 품질 진단 및 평가 절차는 다음과 같다. *10배 법칙(1:10:100의 법칙): 문제를 조기에 해결하지 않으면, 시간이 지날수록 그 해결 비용이 단계별로 10배씩 증가한다는 원칙 품질 검사 단계별 절차 ① 수입 검사(Incoming Inspection): 외부에서 조달한 부품이 공장에 입고될 때, 각 부품의 규격과 결함 여부를 확인하여 초기 단계에서 품질 문제를 예방한다. ② 공정 검사(In-Process Inspection): 생산 공정 중에 품질을 확인하여 생산 불량을 최소화하고, 공정의 개선점을 발견한다. ③ 최종 검사(Final Inspection): 최종 제품이 완성된 후 출하하기 전에 제품이 품질 기준을 충족하는지 확인하여 고객에게 제공할 품질을 보장한다. ④ 샘플 검사(Sampling Inspection): 대량 생산 시 모든 제품을 검사하는 데 시간이 많이 소요되므로 일부를 표본으로 선택해 검사하는 방법이다. ⑤ 100% 검사(Full Inspection): 품질 기준이 매우 높은 경우나 불량 발생 시 큰 손실이 따르는 경우 모든 제품을 개별적으로 전수 검사하는 방법이다.   품질 평가 도구 및 기법 ① PPAP(Production Part Approval Process): 부품의 대량 생산 전에 고객의 요구 사항을 충족하는지 확인하는 절차로 설계 기록, 공정 흐름도, FMEA, 측정 시스템 분석(MSA), 통계적 공정 관리(SPC) 등의 문서를 포함한다. ② FMEA(Failure Mode and Effects Analysis): 제품 또는 공정의 잠재적 결함과 그 영향을 분석하여 예방하고 대비하는 데 사용된다. ③ MSA(Measurement System Analysis): 측정 도구와 시스템의 정확성과 일관성을 평가하여 정밀한 측정 결과를 얻기 위한 도구로 제조 및 생산 과정에서 발생하는 측정 오차를 이해하고 관리하는 데 중요한 도구다. 특히 제품의 품질을 유지하고 향상하는 데 필수적인 MSA는 측정 장비, 측정 프로세스, 그리고 사람 간의 차이로 인한 오차를 식별하고 최소화하는 방법을 제공해주며 MSA는 품질 관리의 핵심 요소로 자리 잡고 있다. ④ SPC(Statistical Process Control): 생산 과정의 품질을 통계적으로 모니터링하고 관리하여 생산 과정의 안정성과 품질 변동성을 추적하고 개선하는 데 필요한 도구이다. DV & PV 테스트 ① DV(Design Verification) 테스트: 설계 및 개발 단계에서 수행되며, 구조, 재료, 기능, 성능을 포함한 초기 단계 설계를 종합적으로 평가하여 설계 문제를 찾아낸다. ② PV(Production Validation) 테스트: 정식 생산 단계에서 진행되며, 제품의 진동, 내구성, 신뢰성 및 안정성을 검증한다. 다음으로 품질 진단 시 고려사항에 대해 알아보자. 검사 항목에 대한 정의, 샘플링 계획, 검사 장비 및 도구, 검사 인력의 숙련도 등을 고려하여야 한다. 첫째, 자재의 규격, 물리적 특성, 기능적 요구사항 등 검사 항목을 명확히 정의하여 불량 자재를 정확하게 구분하도록 하여야 한다. 둘째, 모든 자재를 검사하는 것은 비효율적일 수 있으므로, AQL(허용 품질 수준)을 기준으로 샘플링을 통해 효율적으로 자재의 품질을 평가하여야 한다. 셋째, 정확한 검사를 위해 적절한 측정기기, 검사 도구, 자동화된 검사 장비를 사용하며, 측정기기의 정기적인 교정 활동에 대한 내용도 포함하여야 한다. 넷째, 검사 인력의 숙련도는 검사 결과의 정확성에 영향을 미치므로 교육을 통해 검사 담당자의 능력을 향상시켜야 한다. 부품 품질 프로세스의 진단 및 평가는 제품의 신뢰성과 고객 만족도를 높이기 위한 핵심 요소인 바, 체계적인 검사 절차와 평가 기법을 통해 품질 문제를 예방하고, 지속적인 개선 활동을 통해 품질 경쟁력을 향상시키는 데 중요한 역할을 수행한다. [참고] 국내 A 대기업의 부품 품질 진단 체크리스트 사례 한남진 국가품질명장협회 회장 본 글은 한국표준협회미디어(KSAM)의 품질 그리고 창의 2024년 8월호에서 발췌되었습니다.

“문제요? 없습니다.” 그렇게 말하는 순간에도 현장엔 수많은 문제들이 숨어 있을지 모른다. 평온해 보이는 현장이 곧 ‘문제없음’을 의미하는 것은 아니다. 문제를 보는 눈이 없다면, 문제는 결코 드러나지 않는다. 지금부터 문제를 어떻게 인식하고, 어떻게 찾아야 하는지 알아보자. [사진=셔터스톡] 업무나 작업을 수행하다 보면 수많은 문제에 부딪치기 마련이다. 하지만 부딪치는 문제를 문제로 느끼지 못한다면 그 문제는 업무나 작업에 스며들어 문제로 보이지 않게 되며 개선하기 힘들게 된다. 따라서 문제를 문제로 우선적으로 인식하는 것이 문제해결의 시작이다. 문제찾기(Problem) 단계에서는 문제가 어떤 것들이 있는지를 살펴보는 단계이며, 이에 대한 전체적인 개념은 <표 1>과 같다. <표 1> 품질 문제 색출 관계도 Problem(품질 문제 색출) • 크고 거창한 문제를 해결하려고 고민하기보다는 자기 주변에서 일어나고 있는 사소한 문제점을 찾아본다.  • 주변에서 발생하는 문제 대부분이 품질, 생산성, 가격, 고객만족 등에 기인하므로 이를 중점적으로 파악한다. • 사무 업무 프로세스에 대하여도 비능률, 비합리적 요소가 많으므로 주의를 기울인다. • 문제 색출을 위하여는 새처럼 넓게 보는 눈과 곤충처럼 세밀하게 관찰하는 눈이 필요하다. 제조 현장에서의 문제점은 주로 생산 제품과 직접적으로 관련되는 품질(Quality), 가격(Cost), 납기(Delivery)와 연관성이 많으며, 서비스 현장은 최종 고객과 직접 상대하는 특징에 따라 고객접점(MOT), 고객의 소리(VOC), 고객만족도(CSI), 고객관계관리(CRM)와 관련한 문제들이 발생할 수 있다. 여기서 우선 ‘문제란 무엇일까?’에 대해 생각해보자. 기업을 방문해 “이 현장의 문제가 무엇입니까?” 하고 물어보면 어떤 기업은 그간 조사해둔 문제점 리스트를 가져와 하나하나 설명하는 반면, 어떤 기업은 문제가 없다고 얘기를 한다. 당연히 문제가 없다는 기업의 품질이 좋을 것 같지만 정작 기업을 진단해보면 문제가 없다는 기업이 문제점 리스트를 장황하게 작성해둔 기업보다 오히려 문제가 많은 경우가 대부분이다. 왜 그럴까? 바로 문제라는 것을 인식하고 있는 기업인지 아닌지에 따라 이런 차이가 발생한다. 문제를 정의한 기업은 문제가 눈에 보이기 시작한 것이고, 그렇지 않은 기업은 문제가 발생해도 문제로 보지 않다보니, 문제에 둘러싸였음에도 문제로 보지 않는 것이 바로 그 기업의 문제인 것이다. 그럼 문제란 무엇일까? 사람마다 생각이 다르겠지만, 필자는 문제란 ‘내가 바라는 상태와 내 눈앞에 펼쳐진 현실의 차이’라고 정의한다. 내가 바라는 상태란 기업에서는 대체적으로 목표라고 할 수 있고 현실이란 실적이라고 얘기할 수 있을 것 같다. 즉 목표와 실적의 차이를 문제라고 얘기할 수 있다. 단지 목표는 기업마다 다르다 보니 어떤 실적을 보았을 때 어떤 기업에서는 문제로 볼 수 있지만 어떤 기업에서는 문제로 보지 않을 수 있다. 즉 문제는 주관적인 것이다. 문제의 수준을 높게 잡고 활동하는 현장은 수준이 높은 회사이고 문제의 수준을 낮게 잡고 활동하는 현장은 수준이 낮은 회사이기도 하다. 예를 들어 부적합품률이 1%가 되었을 때 목표를 0.5%로 수립한 기업에서는 문제로 생각되지만, 목표를 2%로 수립한 기업에서는 전혀 문제가 되지 않는다는 것이다. 일반적으로 문제를 손쉽게 찾기 위한 체크리스트를 일부 소개하면 다음과 같다. ㅣ3대 손실 3대 손실이란 무리, 낭비, 불균형을 말한다. 무리란 주어진 능력을 초과하여 사용하는 것이고, 낭비란 부가가치가 발생하지 않는 동작이며, 불균형이란 상호 간에 능력의 차이가 발생하는 것을 말한다. ㅣ3정5S 활동 5S활동이란 일본에서 시작한 활동으로 일본어의 영문 이니셜을 따서 5S라고 명명하기 시작했다. 정리(せいり)란 필요한 것과 불필요한 것을 구분하는 것, 정돈(せいとん)이란 필요한 것을 필요한 때에 곧 쓸 수 있는 상태로 해두는 것, 청소(せいそう)란 공장이 더러워지는 일이 없는 상태로 쓸고 닦는 것, 청결(せいけつ)이란 청소한 곳을 더러움이 없는 상태로 유지하는 것, 습관화(しゅうかん)란 정해진 것을 바르게 지키기 위해 4S 실행을 습관화하는 것이다. ㅣ현장의 5대 임무 현장의 5대 임무란 ① 품질(Quality : Q), ② 코스트(Cost : C), ③ 납기(Delivery : D), ④ 안전(Safety : S), ⑤ 모랄(Morale : M)을 말한다. ㅣ설비의 6대 LOSS 제조 현장에서 설비를 사용 시에 일반적으로 발생할 수 있는 LOSS(낭비)를 6가지로 정의하고 있다. ㅣ현장의 7대 낭비 제조 현장에서 생산 활동을 할 때에 일반적으로 발생할 수 있는 낭비를 7가지로 정의하고 있다. 이외에도 3C, 3P, 4M과 3요소 체크리스트 등 다양한 체크리스트들이 있으며, 초보자의 경우 체크리스트를 옆에 놓고 하나씩 대비해보면 손쉽게 문제를 찾을 수 있다. 체크리스트를 반복해서 사용하다보면 본인도 모르는 사이에 체크리스트 항목들이 머릿속에 기억되어 좀 더 쉽게 체크리스트를 사용할 수 있게 되며, 이렇게 될수록 문제찾기는 쉬워진다. 체크리스트 내용들이 몸에 체득될 때까지 꾸준히 사용해보길 권장한다. 문제를 찾는 것이야말로 문제를 해결하기 위한 첫 단추를 채우는 단계로 매우 중요하기 때문이다.   김창남 한국표준협회 수석전문위원 <요즘 시대, 요즘 분임조> 본 글은 한국표준협회미디어(KSAM)의 품질 그리고 창의 2025년 7월호에서 발췌되었습니다.

기업도 사람과 마찬가지로 평균수명이 있다. 사람이 태어나서 출생신고를 하면 반드시 사망신고를 하게 되듯이, 기업도 설립신고를 하면 언젠가는 폐업신고를 해야 한다. 보험개발원이 발표한 제10차 경험생명표에 따르면 여성 평균수명은 90.7세, 남성 평균수명은 86.3세라고 한다. 5년 전 보다 각 2.2세, 2.8세 늘어난 수치다. 이처럼 사람의 평균수명은 증가하고 있다. 그렇다면 기업의 평균수명은 몇 년일까? 기업에서 말하는 ‘리스크’란 단순한 위험이 아니라, 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 모든 불확실성을 포함한다. [사진=셔터스톡] 일반적으로 경영학에서 말하는 기업의 평균수명은 시대와 연구에 따라 다소 차이가 있지만, 전통적으로 30년 정도로 보고 있다. 하지만 최근에는 기술 변화와 경쟁 심화로 인해 기업의 수명은 늘어나기보다 점점 짧아지고 있다. 맥킨지(McKinsey)보고서에 따르면, S&P 500 기업의 평균수명은 1960년대에는 약 60년이었고, 1980년대는 약 30년, 2020년대 기준은 약 15~20년으로 감소했다. 이는 기술 발전, 시장 경쟁, 소비자 트렌드 변화 등이 기업 생존에 큰 영향을 미치기 때문이다. 현재 추세로 보면 2030년에는 평균수명이 10년 이하로 줄어들 가능성이 있다. 사람과 마찬가지로 기업도 장수하는 곳이 있다. 일반적으로 장수기업의 개념은 국가별로 역사적 배경과 경제 환경에 따라 규정이 다양하다. 대체로 ‘100년 이상 지속된 기업’으로 정의하고 있다. 중소벤처기업부에 따르면 가장 많은 장수기업을 보유한 나라는 일본이다. 세계적으로 200년 이상 된 기업 총 7,212곳 가운데 절반 이상인 3,937곳(54%)이 일본에 있다. 이는 하나금융연구소가 내놓은 <100년 기업의 조건> 보고서에서도 알 수 있다. 100년 기업이 가장 많은 국가는 일본 4만 5,284개(2024년), 미국 2만 1,822개(2022년), 독일 5,290개(2022년), 영국 1,984개(2022년) 순이다[표 1]. 장수기업의 특징은 기업이 창립 초기부터 지켜온 핵심 가치와 철학을 유지하면서도 시대에 맞게 변화를 지속적으로 추진해왔다. 또한 지속적인 혁신과 변화를 수용하면서, 소비자의 요구를 빠르게 반영하고, 고객과의 신뢰를 지속적으로 구축하는 고객 중심의 경영을 추구한다. 단기적 이익보다 장기적 성장과 안정성을 고려한 리스크 관리 및 장기적 전략을 수립하고 추진한다. [표 1] 주요 국가별 100년 장수기업 숫자 자료 : 동경상공리서치, Nikkei BP Consulting 한국/일본(2024년), 기타국가(2022년)   기업에서 말하는 리스크 우리는 일상생활에서 ‘리스크’란 단어를 종종 사용한다. 일반적으로 리스크(Risk)는 미래에 발생할 수 있는 부정적인 결과나 손실의 가능성을 의미한다. 예를 들어 주식 투자를 하면서 “무리하게 투자하면 리스크가 크지 않을까?”라고 한다. 이때 ‘위험’이라는 개념이 강하다. 즉, 손실이나 해를 입을 가능성을 의미하며, 두려움이나 조심할 대상으로 간주한다. 기업에서 말하는 ‘리스크’란 단순한 ‘위험’이 아니라, 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 모든 불확실성을 포함한다. 구체적으로 살펴보면 금융(환율, 금리, 유동성), 운영(공정 오류, 시스템 장애), 전략(시장 변화, 경쟁), 법적(규제 위반) 등으로 다양하다. 반드시 부정적인 것만은 아니고, 때로는 기회도 함께 존재한다. 즉, 리스크를 잘 관리하면 성과로 이어질 수 있는 요소가 된다. 일상에서는 리스크를 ‘피할 것’으로 여기지만, 기업에서는 ‘관리할 대상’으로 인식한다는 점에서 차이가 있다. 기업에서 발생하는 리스크는 통제 유무에 따라 구분된다. 통제 가능한 리스크는 재무 리스크, 운영 리스크, 전략 리스크, 법적/규제 리스크로 분류한다. ‘재무 리스크’는 기업의 자금 조달, 환율 변동, 이자율 변화 등으로 인해 발생하는 위험이다. 기업의 재무 안정성에 영향을 미칠 수 있으며, 특히 기업의 성장과 수익성에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 재무 리스크는 유동성 리스크, 신용 리스크, 외환 리스크, 금리 리스크, 자본 리스크로 분류한다. ▲유동성 리스크는 현금 흐름이 부족하여 기업이 단기적인 채무를 상환하지 못하는 위험이다. ▲신용 리스크는 거래 상대방이 계약을 이행하지 못하거나 지연시킬 경우 발생할 수 있는 리스크로 고객사가 부도를 내면서 외상 매출금을 회수하지 못하는 경우에 재무 리스크가 발생할 수 있다. ▲외환 리스크의 경우 해외 거래 시 환율 변동으로 인해 손실이 발생하는 위험으로, 기업이 해외에서 원자재를 구매했는데 환율이 급등하여 원자재 가격이 증가하는 경우다. ▲금리 리스크는 금리 상승으로 대출 이자 부담이 증가하는 위험이다. ‘운영 리스크’는 부적절한 내부 절차, 인력, 시스템 또는 외부 사건으로 인해 발생하는 손실 위험을 말한다. 쉽게 말해 기업의 일상적인 업무 과정에서 예상치 못한 사고나 실수로 인해 발생하는 손실이나 피해를 의미한다. 운영 리스크는 공급망 리스크, 생산 및 품질 리스크, IT 및 사이버 보안 리스크, 노동 및 인력 리스크로 분류한다. ‘공급망 리스크’의 경우 원자재 공급 차질, 물류 문제 등으로 생산이 중단될 위험이며, 생산 및 품질 리스크는 제품 불량, 생산 설비 고장 등으로 인해 기업 신뢰도 및 매출에 영향을 미치는 위험이다. IT 및 사이버 보안 리스크는 해킹, 시스템 오류, 데이터 유출 등으로 인해 기업의 정보 보호에 문제가 생기는 위험으로 기업의 ERP 시스템에 오류가 발생해 주문 및 재고 관리가 제대로 이루어지지 않는 경우가 해당된다. 노동 및 인력 관리 리스크는 파업, 숙련된 인력 부족, 조직 내 갈등으로 인해 생산성 저하로 이어지는 위험이다. ‘전략 리스크’를 살펴보면 기업이 장기적인 성장과 경쟁력을 유지하는 과정에서 발생하는 리스크다. 전략 리스크는 시장 변화 리스크, 경영 의사결정 리스크, 기술 혁신 리스크로 분류한다. ▲시장 변화 리스크는 고객 선호도 변화, 경쟁사의 혁신적인 제품 출시 등으로 인해 시장에서 경쟁력을 상실하는 위험으로 기존 오프라인 유통업체가 온라인 시장 변화에 적절히 대응하지 못해 시장 점유율이 급감하는 경우가 이에 해당된다. ▲경영 의사결정 리스크는 잘못된 사업 전략, 무리한 확장 정책 등으로 인해 기업이 손실을 입을 위험으로 기업이 신사업에 무리하게 투자했지만 기대했던 수익을 내지 못하는 경우다. ▲기술 혁신 리스크는 신기술 개발 실패, 기술 변화에 대한 대응 부족으로 인해 경쟁에서 뒤처지게 되는 위험이다. ‘법적 및 규제 리스크’는 법률 및 규제 변경으로 인해 기업이 직면할 수 있는 리스크다. 법률 위반 리스크, 규제 변화 리스크, 윤리적 리스크가 있다. ▲법률 위반 리스크는 기업이 노동법, 환경법, 소비자 보호법 등을 위반하여 법적 책임을 지게 되는 위험이다. ▲규제 변화 리스크는 정부의 규제 강화로 인해 기존 사업이 위축되거나 추가 비용이 발생하는 위험으로 환경보호 규제가 강화되면서 기업이 기존 공장 설비를 변경해야 하는 경우가 이에 해당된다. ▲윤리적 리스크의 경우 기업의 비윤리적 행동(부정, 담합, 노동 착취 등)으로 인해 사회적 비난을 받거나 법적 처벌을 받게 되는 경우다. 한편, 통제 불가능 리스크는 조직을 둘러싼 거시환경 및 고객, 정책 및 규제 등의 변화로 야기될 수 있는 경영의 불확실성 및 이로 인한 손실 발생 가능성이다. ‘외부 환경 리스크’로 불리기도 한다. 기업이 직접 통제할 수 없는 외부 환경 변화로 인해 발생하는 리스크로 코로나19팬데믹으로 인해 글로벌 공급망이 붕괴된 경우가 대표적 사례다. 자연재해 때문에 생산이 중단되는 자연재해 및 기후 변화 리스크도 있다. 더불어 국제 관계 악화, 정부 정책 변화, 무역전쟁 등으로 인해 기업의 해외 사업이 영향을 받을 위험이 초래되는 정치 리스크가 있으며, 미·중 무역 갈등으로 인해 특정 국가에서 제품을 판매하기 어려워지는 경우가 이에 해당된다. 효과적 리스크 관리 ‘5단계 접근법’ 리스크 관리(Risk Management)란 기업이 직면할 수 있는 다양한 위험 요소를 사전에 식별하고 분석한 후, 이를 최소화하거나 완화할 수 있는 전략을 수립하고 실행하는 과정을 의미한다. 기업의 재무적 안정성과 지속적인 성장을 보장하기 위해 필수적인 경영 프로세스 중 하나다. 전담 조직을 신설하거나, 전사 차원의 리스크 관리위원회를 구성하여 중점적으로 관리하고 있기도 하다. 리스크를 제대로 관리하면 오히려 성과로 이어질 수 있는 기회다. 리스크를 효과적으로 관리하기 위한 프로세스는 일반적으로 5단계 접근법이 활용된다. ㅣ리스크 식별 1단계는 ‘리스크 식별’이다. 기업이 직면할 수 있는 다양한 리스크(재무적, 운영적, 전략적, 법적/규제적, 외부 환경적 요소)를 찾아내는 과정이다. 이를 위해 내부 감사 및 워크숍을 진행하고, 과거 데이터 분석과 업계 벤치마킹을 실시한다. 전문가 및 주요 이해관계자와 협력하여 리스크 요소를 도출한다. 예를 들면 제조업체가 공급망 리스크 식별을 위해 특정 원자재의 단일 공급업체 의존도를 분석하고 이해관계자와 협의하는 것이다. ㅣ리스크 평가 및 분석 2단계는 ‘리스크 평가 및 분석’이다. 리스크가 기업에 미치는 영향을 분석하고 우선순위를 결정하는 과정이다. 이를 위해 통계 모델, 재무 시뮬레이션 등의 정량적 분석을 실시하고, 전문가 의견 수렴 및 시나리오 분석의 정성적 방법을 병행한다. 리스크 매트릭스(Risk Matrix, 위험 수준을 결정하는 데 사용할 수 있는 시각적 도구)를 활용하여 리스크의 발생 가능성과 영향력을 평가하여 중요도를 결정한다. IT기업이 해킹 위협의 가능성과 피해 규모를 분석하여 보안 강화 투자의 우선순위를 결정하는 것이 리스크 평가 및 분석이다. ㅣ리스크 대응 전략 수립 3단계는 ‘리스크 대응 전략 수립’이다. 발생가능한 리스크에 대한 대응책을 마련하는 과정이다. 리스크 대응 전략은 크게 4가지 방식[표 2]으로 추진한다. ㅣ리스크 모니터링 및 통제 4단계는 ‘리스크 모니터링 및 통제’이다. 실시간 모니터링 시스템을 구축하여 리스크 발생여부를 감시하고 대응 계획의 효율성을 평가하는 과정이다. KPI(핵심성과지표) 및 리스크 대시보드를 활용하여 주기적인 점검을 실시한다. 내부 감사 및 리스크 관리위원회를 운영하여 대응 전략의 효과성을 평가하고 조정한다. ㅣ리스크 관리 개선 및 피드백 5단계는 ‘리스크 관리 개선 및 피드백’이다. 기존 리스크 관리 프로세스를 지속적으로 개선하고 최적화하는 과정이다. 발생한 리스크에 대한 사후 분석을 실시하고, 리스크 관리 전략을 지속적으로 업데이트한다. 리스크 관리는 기업의 지속 가능성과 경쟁력을 강화하는 중요한 전략이다. 기업은 예기치 못한 사건으로 인한 손실을 최소화하고, 자산을 보호하여 기업의 경쟁력을 강화하고, 지속적인 성장을 위한 토대를 마련해야 한다. <리스크로 진단, 기업의 생로병사> 목진환 구매관리 전문가·경영지도사 국제공인 공급관리전문가(CPSM) jinhmok@naver.com 본 글은 한국표준협회미디어(KSAM)의 품질경영 2025년 7월호에서 발췌되었습니다.        

최근 ESG 경영이 기업의 지속가능성과 시장 경쟁력 확보를 위한 필수 요소로 자리 잡으면서 평가 방법과 인증 제도에 대한 관심이 높아지고 있다. 이번 호에서는 ESG 평가의 주요 지표와 방법론, 대표적인 국내외 인증 제도를 살펴본다. 국제 인증은 ESG 경영의 신뢰성과 객관성을 높이며, 투자자 신뢰 확보, 해외 진출, 리스크 관리, 내부 개선 등에 기여한다. [사진=셔터스톡]   ESG 평가는 환경(E), 사회(S), 지배구조(G) 세 분야의 성과를 정량적·정성적으로 측정한다. 평가기관마다 세부 지표와 가중치, 평가 방식에 차이가 있지만, 대체로 <표 1>과 같은 요소를 중심으로 평가가 이루어진다. 환경(E) 지표부터 살펴보자. 우선 기업의 온실가스 배출량은 Scope 1(직접 배출), Scope 2(간접 배출), Scope 3(기타 간접 배출)로 구분하여 측정한다. 정량적 평가는 총 배출량과 매출 또는 생산량 대비 배출량(탄소배출 강도)으로, 정성적 평가는 저감 목표 설정 및 달성 여부, 관리 시스템의 효과성 등을 기준으로 한다. 업계 평균 및 국제 기준과의 비교, 데이터의 투명성·외부 검증 여부도 중요한 평가 항목으로 간주된다. 에너지 소비량의 경우, 총 에너지 사용량, 재생에너지 비율, 에너지 효율화 노력 등이 주요 지표에 포함된다. 에너지 절감 정책, 친환경 에너지 도입 실적 등도 정성적으로 평가된다. 사회(S) 지표로는 먼저 임금, 복리후생, 근무환경, 다양성·포용성, 안전관리, 인재 개발 등 직원 복지 수준이 평가 대상이다. 직원 만족도 조사, 이직률, 성별·연령별 다양성 지표 등도 활용된다. 지역사회 공헌 활동에는 사회공헌금, 지역사회 투자, 협력업체와의 상생, 공급망의 사회적 책임 등이 포함된다. 지역사회와의 파트너십, 자원봉사, 사회적 약자 지원 프로그램 등도 평가에 반영된다. 이어 지배구조(G) 지표로는 이사회 내 여성·외부이사 비율, 전문성, 독립성 등 이사회 구성의 다양성이 주요 평가 항목이다. 이사회 내 위원회(감사, 윤리, 보상 등) 운영 실적도 평가에 포함된다. 윤리규범 및 준법경영 체계, 내부고발 시스템, 부패방지 정책 등 윤리 경영 정책도 평가 대상이다. 투명한 정보공시, 이해상충 방지, 주주 권익 보호 등도 주요 지표로 간주된다. <표 1> 국내 대표 평가기관들의 평가지표 요약   ISO 14001부터 B Corp까지 ESG 경영의 신뢰성과 객관성을 높이기 위해 다양한 인증 제도가 활용되고 있다. 대표적인 국제 인증 및 보고 기준은 다음과 같다. 우선 ISO 14001(환경경영시스템)의 인증 요건을 살펴보면 조직의 환경정책 수립, 환경영향 평가, 법규 준수, 목표 및 실행계획 수립, 모니터링 및 개선 활동 등 환경경영시스템(EMS)의 구축과 운영이 요구된다. 획득 절차는 인증기관 선정 및 계약→문서 심사(1단계)→현장 심사(2단계)→시정조치 및 인증서 발급→사후 관리(정기 심사, 3년마다 갱신) 순이다. 이는 환경 리스크 관리, 법규 준수, 비용 절감, 기업 이미지 제고, 시장 진입 장벽 극복 등에서 효과를 발휘한다. 다음으로 GRI(글로벌 지속가능성 보고 이니셔티브)는 기업 및 조직이 환경, 사회, 지배구조(ESG) 등 지속가능성과 사회적 책임에 관한 정보를 투명하게 보고할 수 있도록 국제적으로 통용되는 표준을 제공하는 비영리 기구다. 1997년 설립되어 가장 널리 사용되는 지속가능성 보고 프레임워크로, 기업들이 이해관계자에게 ESG 경영 성과를 체계적으로 공시할 수 있도록 지원한다. GRI 표준은 모듈식 구조로 보편 기준, 산업별 기준, 주제별 기준으로 구성되어 있어 다양한 업종과 이슈에 맞게 적용할 수 있다. 영향, 중요 주제, 실사, 이해관계자 등 4대 핵심 개념을 중심으로 보고서를 구성한다. 정확성, 균형성, 명확성, 비교가능성, 완전성, 지속가능성 맥락, 적시성, 검증 가능성 등 8대 원칙을 준수해서 보고해야 한다. 중대성 평가는 기업의 사업 특성과 이해관계자 요구를 반영해 가장 중요한 지속가능성 이슈(중요 주제)를 도출하고, 이에 대한 관리와 성과를 집중적으로 보고하는 것이다. 2024년 기준, 국내에서 ESG 보고서를 발간한 204개 기업 중 99%인 203곳이 GRI 기준을 적용하고 있다. 대기업, 금융, 제조업 등 다양한 업종에서 GRI 기준이 표준처럼 자리잡고 있으며, 현대자동차, 삼성, LG, SK, 롯데 등 주요 그룹이 적극적으로 활용하고 있다. LG전자는 2023-2024 지속가능경영보고서를 GRI 표준 2021에 따라 작성했으며, SASB, TCFD 등 국제 기준도 병행 적용하고 있다. 중대성 평가를 통해 환경, 사회, 지배구조별 주요 이슈와 목표, 추진 활동, 성과를 투명하게 공개하고, 매년 보고서를 발간해 이해관계자와의 신뢰를 높이고 있다. 이어 B Corp(비콥) 인증은 기업이 재무적 성과뿐 아니라 사회적·환경적 가치 창출을 동시에 추구함을 공식적으로 인정받는 국제 인증이다. 2007년 미국 비영리기관 B Lab이 개발한 이 인증은 ‘이해관계자 자본주의’의 대표적 모델로, 전 세계 100여 개국 9,000여 개 기업이 인증을 획득하고 있다. B Corp 인증의 주요 평가 항목과 절차를 살펴보면, 우선 지배구조, 직원, 지역사회, 환경, 고객 등 5대 영역에서 기업의 사회·환경적 영향력을 종합적으로 평가한다. 기업은 BIA(B Impact Assessment) 자가진단에서 200점 만점 중 80점 이상을 받아야 하며, 평가 결과와 관련 서류를 제출해 검증을 받아야 한다. 인증 후 평가 결과를 공개해야 하며, 모든 이해관계자를 고려하는 법적 책임을 명확히 해야 한다. 한국 기업은 B Corp 선언문에 서명하는 방식으로 법적 요건을 충족한다. 3년마다 재평가를 거쳐 기준 준수 여부를 확인받는다. 대표적 글로벌 사례로 파타고니아(아웃도어), 벤앤제리스(아이스크림), 다논(식품), 탐스(신발), 더바디샵(화장품), 영국 가디언(언론) 등이 있다. 국내에서는 토스뱅크, 오요리아시아, 닷(Dot) 등 30여 곳이 인증을 획득했으며, 사회적기업, 임팩트 투자사 등 다양한 업종에서 B Corp 인증이 확산되고 있다. 그 중 파타고니아는 환경 보호와 윤리적 생산을 기업의 핵심가치로 삼고, 매출의 1%를 자연보호 단체에 기부하는 등 사회·환경적 책임을 실천하고 있다. B Corp 인증을 통해 글로벌 친환경 브랜드로서 신뢰를 공고히 했다. 한국의 경우, 오요리아시아는 빈곤 여성과 청년의 일자리 창출을 목표로 하는 사회적기업으로, B Corp 인증 상위 10%에 해당하는 ‘Best for World’ 커뮤니티 부문에 선정되었다. 해외 진출과 투자 유치 과정에서 B Corp 인증이 신뢰와 경쟁력 확보에 중요한 역할을 했다. 또 다른 한국 사례로 닷(Dot)은 시각장애인을 위한 점자 스마트워치 등 혁신적 제품을 개발하며, B Corp 인증을 통해 사회적 가치와 혁신성을 국제적으로 인정받았다. B Corp 인증의 효과는 단기 이익 극대화가 아닌, 이해관계자 모두에게 이익이 돌아가는 경영을 실천하는 기업임을 공식적으로 인정받는 것이다. 투자자, 고객, 파트너 등 이해관계자의 신뢰를 높이고, 글로벌 시장 진출 시 사회적 책임 기업으로서의 경쟁력을 갖추게 된다. 인증 과정은 기업의 내부 프로세스와 경영 방향을 점검하고 개선하는 계기가 된다. <표 2> B Corp 인증요건 (출처: 비랩) 국제 인증으로 ESG 신뢰 확보 이러한 국제적 인증·보고 기준은 기업의 ESG 경영이 객관적으로 검증됐음을 보여주며, 투자자·고객·협력사 등 다양한 이해관계자의 신뢰를 높인다. 제3자 검증과 외부 평가를 통해 ESG 정보의 투명성과 신뢰성이 강화된다. ESG 성과는 신용평가, 투자 유치, 대형 거래처 확보 등에서 중요한 판단 기준이 된다. 특히 MZ세대 등 젊은 소비자층은 ESG 경영을 브랜드 신뢰의 핵심 요소로 인식하고 있다. 글로벌 공급망, 해외 바이어, 투자자들은 ISO 14001, GRI, B Corp 등 국제 인증을 요구하는 경우가 많아, 인증 획득은 수출 및 해외 시장 진입의 필수 조건으로 작용한다. 이러한 국제 인증 준비 및 유지 과정은 내부 관리체계를 체계화하고, 데이터 관리와 리스크 대응 역량을 강화한다. 인증 이후에도 정기적인 심사와 보고를 통해 지속적인 개선이 이루어진다. ESG 평가는 단순한 점수 산정이나 외부 홍보 수단에 그치지 않는다. 이는 기업이 지속가능한 성장을 실현하고, 경영 리스크를 체계적으로 관리하며, 이해관계자의 신뢰를 확보하기 위한 핵심 전략으로 작용한다. 환경, 사회, 지배구조 각 분야의 주요 지표를 정교하게 관리하고, 국제적 인증 및 보고 기준을 적극적으로 도입하는 기업만이 글로벌 시장에서 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있다. 향후 ESG 정보공시 의무화 등 제도 변화에 선제적으로 대응하고, 내부 프로세스의 혁신과 투명한 커뮤니케이션을 통해 이해관계자의 신뢰를 얻는 기업만이 지속가능한 기업으로 자리매김하게 될 것이다.   현창호 한국표준협회 전문위원·티오에스씨 이사 본 글은 한국표준협회미디어(KSAM)의 품질경영 2025년 7월호에서 발췌되었습니다.

일반적으로 창의성은 “새로운 관계를 발견하거나, 전통적 사고유형에서 벗어나 새롭게 사고(思考)하는 능력”이라고 정의된다. 이를 바탕으로 각자가 또 다른 살을 붙여 본인만의 뜻을 부여하는 것이 ‘창의성’이라는 단어에 한 발 다가서는 것이라 할 수 있겠다. 창의성은 천재적인 발상으로 얻어지는 것이 아니다. 생각의 노동에서 얻어지는 것이다. [사진=셔터스톡] 창의성의 개념은 매우 다양하다. 단어의 기본 정의는 있지만, 그 내용적인 측면에 있어서 “이거다!”라고 하는 자물쇠 같은 제한이 없기 때문일 것이다. 창의성에 관한 사람들의 이야기를 몇 가지 정리해 보자. • 창의성이란 낯선 것에 대한 즐거움이다. - 어니 젤린스키(캐나다 컨설턴트, <느리게 사는 즐거움> 저자) • 창의성이란 자신을 믿는 것이다. - 웨인 D. 드와이어 박사 • 위대한 아이디어에는 날개뿐만 아니라 착륙 장치도 필요하다. - C. D. 잭슨 • 한 나라의 진정한 부의 원천은 그 나라 국민의 창의적 상상력에 있다. - 애덤 스미스, <국부론> • 독창성은 현명한 모방에 지나지 않는다. - 볼테르 • 한 사람의 작가에게서 아이디어를 훔치면 표절이 되지만, 많은 저자에게서 아이디어를 훔치면 연구가 된다. - 윌슨 미즈너(시나리오 작가) • 사람들은 존재하는 것들을 보고 “왜?”냐고 묻지만, 나는 결코 없었던 것을 꿈꾸며 “안 될 게 뭐야?”라고 묻는다. - 조지 버나드 쇼 창의성에 대한 선입견 ‘고독한 천재가 사과나무 밑에서 사색에 빠져 있다. 사과나무에서 사과가 쿵 떨어졌다. 사과가 떨어지는 것을 보고 천재의 머릿속에서는 생각의 스파크가 일어났다. 영감을 받은 그는 만유인력의 법칙을 발견했다.’ 뉴턴이 떨어진 사과를 보며 만유인력의 법칙을 발견했다고 말하는 것은 사실일까? 결론부터 말하면 이런 동화 같은 이야기는 완전 엉터리이다. 뉴턴은 논리적이고 분석적이며, 체계적으로 연구했다. 엄청난 양의 계산을 직접 했고, 더 발전된 분석과 계산을 위해 미적분을 고안해 만유인력을 발견했다. 사람들이 이런 동화 같은 이야기를 하는 이유는 무엇일까? 그의 천재성을 부각시키고 싶기 때문이다. 순간의 영감으로, 일반인들은 하기 힘든 위대한 업적을 이루었다고 말하고 싶어서다. 하지만 창의성은 ‘천재적인 발상으로 얻어지는’ 것이 아니다. 생각의 노동에서 얻어지는 것이다. 생각이 오래 쌓이고 숙성되면서 그 결과가 어느 순간 나타나는 것이다. 창의성에 대한 또 다른 오해는 ‘창의적인 발상을 하는 사람이 따로 존재한다’는 가정이다. 실제로는 그렇지 않다. 스티브 잡스는 “창의력이란 연결하는 능력이다”라고 말했다. ‘서로 연관이 없어 보이는 것을 연결해 새로운 것을 만들거나, 전혀 다른 분야의 생각들을 연결해 새로운 아이디어를 만드는 것’을 창의성의 핵심이라고 지적했다. 어떤 사람은 “창의성이란 ‘모방’이라고 생각해도 좋다”라고 말한다. 세상에 없는 전혀 새로운 것을 창조한다는 생각보다는, 다른 사람들의 아이디어에서 시작해 그것을 약간씩 변형시키는 것이 창의성을 발휘하는 가장 현명한 방법이라는 것이다. <그림> 창의성에 대한 오해와 진실   경험을 통한 창의적 사고 강화 사람들은 천재의 이야기를 좋아하고, ‘유레카(Eureka)’ 같은 극적인 상황에 매료된다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 천재의 유레카는 존재하지 않는다. 생각의 노동을 오래한, 즉 사람의 생각이 숙성되며 어느 순간 발현된다는 것이 창의성에 대한 가장 현실적인 정의이다. 김치가 발효되며 제 맛을 만들어 가는 것처럼 우리의 생각도 숙성의 시간이 필요하다. 음식이 숙성되는 과정에서 독특한 재료가 더해지면 특별한 맛을 내는 것처럼, 새로운 아이디어를 위해서는 다양한 생각의 경험이 필요하다. 능력자만이 창의성을 발휘할 수 있다는 생각은 아이디어를 가로막는 가장 큰 장벽이다. 그래서 ‘천재는 없다. 하지만 경험이 남다른 사람은 있을 수 있다’고 생각하는 것이 창의성에 관한 올바른 인식이다. 창의성을 높이려면 자신의 경험을 넓히는 것이 중요하다. 경험을 넓히는 가장 좋은 방법은 다른 사람과 이야기하는 것이다. 조직에서는 창의적인 조직문화를 위해 다양성을 높이고, 르네상스 시대처럼 다양한 사람들이 교류하고 협력할 수 있게 해야 한다. 사소한 대화와 소통이 나의 다양성을 높인다. 특히 나와 다른 경험을 가진 사람들과 소통하는 것이 필요하다. 다양한 사람들과 이야기하며 자신의 다양성을 높여보자. 이러한 경험이 창의력을 발휘하는 ‘생각의 소스’가 되는 것이다. 뉴턴을 생각해보자. 그는 물체의 운동 역학에 대한 연구도 많이 했고, 미적분을 고안하며 분석적으로 계산했다. 하지만 그가 과학에 기여할 수 있었던 것은 ‘사과가 나무에서 떨어지는 것은 지구가 그 사과를 잡아당겼기 때문이다’라는 동화적인 상상력을 발휘했기 때문이다. 뉴턴은 “지구가 사과를 잡아당겼다”는 표현을 쓰며 ‘중력’이라는 개념을 만들었다. 전혀 과학적인 표현으로 보이지 않지만, 동화적 상상력이 ‘중력’이라는 개념이 되고, 오랜 연구가 ‘만유인력의 법칙’이라는 지식이 된 것이다. 과학은 분석, 논리, 계산과 같은 것으로만 되어 있을 것 같다. 하지만 동화 같은 상상력에서 출발해 만들어진 것이다. 남과 다르게 생각하기 창의성이란 기본적으로 남과는 다른 것을 하라는 것이다. 100명이 모두 같은 방향으로만 뛰면 1등은 1명만 나온다. 하지만 100명이 모두 다른 방향으로 뛰면 100명이 모두 1등을 할 수 있다. 그래서 남과 다른 선택을 하고 남과 다른 것을 하는 것이 더 쉽게 1등을 하는 방법이라고 충고한다. 그러나 사람들은 같은 것만을 선택해 치열한 경쟁을 한다. 왜 그럴까? 남과 다른 것을 선택하면 두렵기 때문이다. 남들이 모두 그쪽으로 가면 그 길을 따라가는 것이 우리의 모습이다.  사람들이 일반적으로 잘못 생각하는 것 중 하나는, 더 많은 사람들이 치열하게 경쟁해야 더 많은 보상이 있을 것이라는 생각이다. 하지만 우리의 고정관념일 뿐이다. 많은 사람들이 몰려서 경쟁하는 곳에서는 이겨봐야 얻는 게 별로 없는 경우가 대부분이다. 이런 질문을 해보자. 로또에서 ‘1, 2, 3, 4, 5, 6’ 이렇게 6개의 숫자를 선택한다면 1등에 당첨될 확률이 더 높을까? 낮을까? 같을까? 확률에 대한 지식이 있는 사람이라면 어떤 숫자 6개를 골라도 확률이 모두 같다는 것을 알고 있을 것이다. 즉, ‘1, 2, 3, 4, 5, 6’을 선택하는 것이나 임의로 어떤 숫자 6개를 선택하는 것이나 1등 당첨 확률은 같다. 그러나 1부터 6까지 선택하는 사람이 9,000명 이상이라고 한다. 예상외로 가장 많이 선택하는 숫자 조합인 것이다. 1부터 6까지 선택해 1등에 당첨되어도 9,000명 이상의 사람들과 상금을 나눠야 하므로, 판매량에 따라 달라질 수 있지만 1등 당첨금으로 많지 않은 140~150만 원 정도 받게 된다. 우리는 새로움을 추구해야 한다는 것을 알지만, 현실에서는 지금까지의 관행을 따르려고 한다. 그것이 더 안전하다고 생각하기 때문이다. 하지만 똑같이 안정을 추구하는 사람들과 경쟁하다가는 안정도 빼앗길 수 있다는 것을 알아야 한다. 도전이란 두려움을 극복하고 새로움으로 나아가는 것이다. 그러한 도전이 바로 창의성을 발휘하는 기본 조건인 것이다.   임성욱 대진대 산업경영공학과 교수 sulim@daejin.ac.kr 본 글은 한국표준협회미디어(KSAM)의 품질경영 2025년 6월호에서 발췌되었습니다.

오늘날 ESG는 기업 경영의 필수 영역으로 자리잡았다. 그러나 ESG를 단순히 공시나 규제 대응의 차원에서 접근하는 기업과, 미래 성장 동력으로 활용하는 기업 사이에는 뚜렷한 성과 차이가 존재한다. 이 차이는 어디서 비롯되는가? 최근 글로벌 컨설팅 회사 맥킨지(McKinsey&Company)는 ESG를 효과적으로 실천하고 있는 기업 분석을 통해, ESG 성과 우수 기업에는 공통된 7가지 리더십 특징이 있음을 밝혔다. 이들은 ESG를 외부 요구가 아닌 내부 전환의 계기로 받아들이고, 이사회부터 전 조직에 ESG를 내재화하고 있다는 점에서 차별화된다. 맥킨지는 ESG 리더십의 성숙도를 설명하며, 다음 7가지 특징이 ESG 성공 기업의 공통된 리더십 전략으로 작동하고 있음을 제시하였다. ESG를 경영 핵심에 성공적으로 통합한 기업들은 리더십의 방향과 태도에서 명확한 차이를 보이는 것으로 밝혀졌다. [사진=셔터스톡] 1. 성장 지향적 ESG 비전 설정 ESG를 단순히 사회적 책임 수행이나 규제 대응의 틀로 수용하는 것이 아니라, 지속가능한 혁신과 미래 성장의 전략적 기반으로 인식하는 리더십이 존재한다. ESG 경영 성과가 우수한 기업일수록 ESG를 외부 요구사항이 아닌 내부 혁신을 촉발하는 핵심 의제로 재정의하며, 그 실행 과정에서 조직의 체질 개선과 비즈니스 모델의 전환을 주도하고 있다. 이러한 리더십은 ESG를 비용 요인으로 간주하지 않고, 오히려 지속가능한 제품 개발, 친환경 기술 도입, 포용성 중심의 인재 전략 등을 통해 새로운 가치 창출의 기회로 연결한다. 예컨대 탄소중립 기술의 내재화, 재활용 원료 기반 제품의 프리미엄화, 지역 사회 참여형 프로젝트와 같은 활동은 ESG를 성장 동력으로 전환하는 대표 사례라 할 수 있다. 결국 단순한 준법적 책임을 넘어서, 경영 전략 전반에 ESG를 어떻게 통합하고 활성화하느냐에 따라 기업의 지속가능성과 시장 내 입지가 달라진다. 성장 지향적 비전은 ESG를 조직 전략의 부속물이 아닌, 핵심 성장축으로 끌어올리는 출발점이 된다. 2. 이사회의 개입과 이해관계자 직접 소통 ESG를 전사 전략의 핵심으로 통합한 기업에서는 이사회가 단순한 감시 기구를 넘어, 전략적 조율자이자 대외적 신뢰 구축의 주체로 기능한다. 특히 ESG 선도 기업들은 이사회가 ESG 관련 정책 및 목표 설정에 있어 실질적인 의사결정 권한을 행사하며, 이를 통해 ESG 이슈가 전사적 전략에 반영되도록 설계한다. 중요한 점은, 이러한 이사회의 역할이 내부 의사결정에 국한되지 않고, 외부 이해관계자와의 직접 소통으로 확장된다는 것이다. ESG 성과가 우수한 기업의 이사회 구성원들은 주요 투자자, 규제 당국, 시민사회, 고객 등과의 대화에 직접 참여하여 투명한 정보를 공유하고, 상호 신뢰를 기반으로 한 피드백 메커니즘을 형성하고 있다. 이러한 구조는 ESG가 단순히 실무 부서나 CSR(기업의 사회적 책임) 팀의 과제가 아닌, 최고 의사결정 기구의 핵심 책임 분야로 자리 잡고 있음을 시사한다. 이사회의 실질적 개입은 ESG가 조직 내 부수적 항목이 아니라, 지속가능성과 리스크 관리, 그리고 장기 전략 수립의 중심축임을 외부에 명확히 전달하는 상징적이면서도 실질적인 지표가 된다.   3. 중요성 중심의 ESG 과제 선정 ESG 경영의 핵심은 ‘모든 것을 잘하는 것’이 아니라, 무엇에 집중할 것인가에 대한 전략적 선택에 있다. 실제로 ESG 성과가 뛰어난 기업들은 모든 이슈를 동일한 비중으로 다루기보다는, 해당 산업의 특성과 자사의 사업 모델에 결정적인 영향을 미치는 ESG 이슈를 선별한다. 이른바 중요성(Materiality)* 기반 ESG 전략이다. 기업의 리스크와 기회 요소를 구조적으로 분류하고, 이해관계자의 기대 및 재무적 연관성을 교차 분석하여 중점 대응 영역을 정의하는 절차이다. 예를 들어 제조업체는 탄소배출 감축, 에너지 전환, 공급망의 노동인권 문제가 핵심이 되는 반면, 금융기관은 포용적 금융 서비스, 데이터 윤리, 책임투자 관행 등이 중심이 된다. 이러한 접근은 ESG 활동의 실행 가능성과 전략적 정합성을 동시에 높이는 장점을 지닌다. 형식적 보고나 단기적 평판 관리에 머무르지 않고, 실질적인 사업 전략 및 리스크 관리와 연결되기 위해서는, 바로 이 ‘중요성’ 원칙이 전제되어야 한다. ESG는 광범위한 요구사항의 집합이 아니라, 조직의 정체성과 지속가능성 목표에 근거해 우선순위를 명확히 설정하는 체계적 전략 과정이어야 한다. 중요성 기반 ESG 전략은 바로 이러한 실천가능성과 가치 창출 사이의 균형을 이끄는 핵심 기제가 된다. *중요성(Materiality): 재무제표 정확성을 판단하는 중요 개념. 재무제표에 정보가 잘못 기재되었을 때, 투자자나 다른 이해관계자의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 정도를 의미한다.   4. C-suite 수준의 ESG 전담 리더 임명 ESG가 기업 전략의 중심으로 통합되기 위해서는, 그 실행을 책임질 전담 리더십이 필요하다. 실제로 ESG 성과가 우수한 기업은 공통적으로 경영진(C-suite)* 수준의 ESG 전담 임원, 즉 최고지속가능책임자(CSO) 또는 Head of ESG 등을 임명하고, 이들에게 전략 수립 및 실행에 대한 실질적인 권한과 책임을 부여하고 있다. 전담 리더는 ESG를 전사적 과제로 전환하는 허브 역할을 수행한다. 이사회와의 정기 커뮤니케이션, 각 부서 간 ESG 과제의 연계, 핵심 리스크에 대한 조기 경보 및 대응 체계 마련, ESG 성과 모니터링과 보고까지 전 영역을 조율하며 ESG 거버넌스의 수직적 책임성과 통합성을 동시에 강화한다. 또한 ESG를 ‘보고서 작성’이나 ‘이미지 관리’ 수준에 머물게 하지 않고, 조직 전반의 의사결정 체계와 사업 운영에 내재화하는 역할을 수행한다. 이들의 존재는 ESG가 ‘부수적 기능’이 아니라, 경영의 주류로 진입했다는 상징이자 실질적 구조라 할 수 있다. 결과적으로, C-suite 수준의 ESG 리더십은 조직 내 실행력을 높이는 동시에, ESG 성과에 대한 조직적 책임 구조를 명확히 설정함으로써 지속가능 경영 체계의 내실화를 가능하게 하는 것이다. *경영진(C-suite): CEO, CFO, COO, CTO 등 Chief로 시작하는 고위 임원을 지칭하는 용어. 최상위층 의사결정권자로서, 기업의 운명을 좌우하는 핵심 역할을 수행한다. ESG가 실질적으로 기능하려면, 사람들의 의식과 행동을 이끄는 문화적 기반이 마련되어야 한다. [사진=셔터스톡]   5. 작지만 강한 ‘중앙 ESG’ 팀 운영 ESG 선도 기업들은 ESG 전략과 실행 간의 유기적 연계를 위해, 소규모이지만 고도의 전문성을 갖춘 중앙 ESG 전담팀을 구축하고 있다. 이 팀은 전사 차원의 ESG 전략 수립, 외부 보고, 내부 조율, 규제 대응 등을 담당하며, 조직의 ESG 방향성과 실행의 일관성을 확보하는 중심축이 된다. 주목할 점은, 전담팀이 모든 실행을 직접 주도하지 않고 각 부문(생산, 영업, 재무, 인사 등)에 책임을 분산시킨다는 점이다. 즉, 전략은 중앙에서 수립하되, 실천은 해당 부서가 맡음으로써 조직의 기능별 특성과 책임성을 동시에 존중하는 분권형 거버넌스가 작동한다. 이러한 구조는 ESG가 조직 전체의 공동 책임임을 내면화하는 데 효과적이다. ESG 전담팀이 전체의 방향성을 제시하고, 각 부문이 이를 실행하면서 현장 중심의 유연성과 전략 중심의 일관성을 동시에 확보할 수 있다. 결과적으로, 중앙 ESG 팀은 조직 내 ESG 의사결정의 ‘싱글 포인트’로서 전략적 일관성을 유지하고, 동시에 실행의 자율성을 존중하는 이중 구조를 가능하게 함으로써, ESG의 내재화 수준을 한층 끌어올리는 핵심 메커니즘이라 할 수 있다. 6. 목적 지향적 조직 문화 형성 ESG가 조직 내에 자리잡기 위해서는 문화적 내재화(cultural embedding)가 필요하다. 단순한 규정이나 지시 체계만으로는 ESG의 지속적 실천이 어렵기 때문이다. 실제로 ESG 성과가 뛰어난 기업은 공통적으로 ESG를 조직의 핵심 정체성과 존재 이유에 통합시키고 있다. 이러한 조직은 ESG를 일회성 캠페인으로 취급하지 않는다. 대신 ESG 가치를 브랜드 메시지, 소비자 소통, 인재 채용, 성과 평가 시스템, 리더십 개발 프로그램 등 조직 운영의 전 과정에 일관되게 녹여낸다. 이는 ESG가 ‘무엇을 하는가’ 이전에, ‘왜 존재하는가’에 대한 정체성의 문제로 접근된다는 점에서 결정적인 차이를 만든다. 특히 목적 지향적 문화는 구성원들의 자발적 실천을 촉진한다. ESG가 조직의 철학과 실천 사이의 간극을 좁히고, 각 구성원이 자신의 업무를 지속가능성과 연결된 책임 있는 행위로 인식하게 만든다. 결과적으로, ESG가 실질적으로 기능하기 위해서는 제도적 설계 못지않게, 이를 움직이는 사람들의 의식과 행동을 이끄는 문화적 기반이 수반되어야 한다. ESG를 조직의 ‘이유 있는 존재’로 자리 잡게 하는 것, 그것이 바로 ESG 리더십의 최종 지향점이라 할 수 있다.   7. 인센티브와 ESG 성과 연계 조직의 전략이 실질적으로 작동하려면 그 전략과 보상 시스템 간의 구조적 정합성(alignment)이 확보되어야 한다. ESG 전략 실행에 있어서도 예외가 아니다. ESG 경영이 선언적 의제로 머물지 않으려면 핵심 성과지표(KPI)와 보상 체계를 연결해야 한다. ESG 우수 기업들은 탄소배출 감축률, 성별 다양성 지표, 사회공헌 투자 효과, 윤리적 공급망 비율 등과 같은 정량화 가능한 ESG 지표를 경영진 및 중간관리자의 보상 체계에 직접적으로 반영하고 있다. ESG를 성과로써 운영하고, 평가받는 대상으로 재정의한 접근이다. 이와 같은 인센티브 연계는 조직 내에 ESG 책임감을 높이며, 전략적 이행력을 확보하는 강력한 동기 유발 메커니즘으로 작용한다. 또한 ESG가 재무적 성과와 별개로 운영되는 것이 아니라, 조직의 전반적인 가치 구조 내에서 통합적으로 관리될 수 있음을 의미한다. 나아가 이러한 체계는 외부 이해관계자에게도 기업의 ESG 실행 의지를 명확하게 신호화하는 기능을 수행한다. 즉, ESG 목표가 단지 이미지 제고 수단이 아니라, 실질적 의사결정과 평가, 보상에 내재화된 조직 시스템이라는 점을 공고히 한다. ESG 성공은 리더십에 달려 있다 맥킨지의 연구는 ESG의 성공 여부가 경영자의 인식, 이사회의 개입 수준, 전략의 실행력, 그리고 조직문화에 대한 조율 역량에 의해 좌우된다는 사실을 실증적으로 보여 준다. 특히 ESG를 성장 동력으로 재정의한 리더일수록, 그 성과와 지속가능성은 장기적으로 유지되는 경향이 뚜렷하다. ESG 성패는 ‘무엇을 추구하느냐’가 아니라, ‘누가 어떻게 이끄느냐’에 달려 있다. 전략을 제시하는 것과 조직을 변화시키는 것은 전혀 다른 차원이다. ESG는 시스템의 문제가 아니라, 리더십의 진정성 문제다. ESG를 통해 변화를 이끌고자 한다면, 리더부터 달라져야 한다.   지용승 ESG 국가정책연구소 소장, 우석대 교양대학 교수  enerji1008@gmail.com 본 글은 한국표준협회미디어(KSAM)의 품질경영 2025년 6월호에서 발췌되었습니다.

"협력기업 안전관리, 이제는 함께 가야 할 길입니다" 협력사 진단 사례로 살펴보는 기업의 역할과 동행 모델 산업재해 예방은 더 이상 원청기업만의 책임이 아닙니다. 협력기업 역시 하나의 독립된 경영 주체로서 법적 책임과 윤리적 책임을 함께 짊어져야 하는 시대입니다. 특히, 중대재해처벌법 시행 이후에는 협력사의 안전관리 체계 구축 여부가 곧 기업의 생존 경쟁력이 되었습니다. 이런 변화에 발맞춰 A기관은 2024년 하반기, 약 50여 개 협력사를 대상으로 안전관리 수준 진단을 시행하였습니다. 이번 진단은 단순한 문서 점검이 아닌, 실제 산업안전보건법과 중대재해처벌법 기준을 반영한 정량 지표 평가와 정성적 인터뷰 방식을 병행하여, 협력사 개별 현장의 실태를 면밀히 분석하고 실질적인 개선 과제를 제시하는 데 중점을 두었습니다. [실제 변화 사례] A협력사의 안전관리 혁신 기계설비를 전문으로 하는 A 협력사는 초기 진단 과정에서 다음과 같은 문제점을 드러냈습니다. ✓ 위험성평가가 형식적으로 운영되고 있었고, ✓ 사고사례 공유가 거의 없으며, ✓ 작업 전 안전회의(TBM)조차 실행되지 않고 있었고, ✓ 안전보건 관련 교육도 실무와 동떨어진 형식적 이수에 그치고 있었습니다. 그러나 진단 후 KSA의 사고사례 중심 실무 교육과 위험성평가 컨설팅을 연계 적용한 결과, 단 3개월 만에 다음과 같은 변화가 일어났습니다. ✓ TBM을 통한 작업 전 핵심위험요인 공유를 일상화 ✓ 사고사례를 활용한 월 1회 전 직원 학습 및 수시 위험성 평가 반영 ✓ 위험성평가 기반으로 맞춤형 안전교육 운영 ✓ 시정조치 프로세스 내재화 및 평가 항목 확대 이러한 변화는 단순히 법규를 준수하기 위한 ‘준비된 대응’ 수준이 아니라, 현장에서 실제 사고가 줄고, 작업자들이 적극적으로 안전관리에 참여하는 긍정적 조직문화로 이어졌습니다. 협력기업의 역할, 이제는 ‘수동적 이행자’가 아닌 ‘주체적 동행자’입니다. 기업 간 안전의 동행은 다음과 같은 3가지 축에서 실현됩니다. ㅣ법적 기준의 충족 + 실무 실행력 확보 법만 ‘알고’ 있는 것이 아니라, 실제 현장에서“어떻게 할 것인가”를 실행할 수 있어야 합니다. ㅣ위험정보 공유 및 공동 대응 시스템 구축 사고는 혼자 막는 것이 아닙니다. 원청과 협력사가 함께 위험요인을 파악하고 사전에 대응하는 시스템이 중요합니다. ㅣ협력사 전담 지원 인력 및 교육 체계 강화 특히 중소형 협력사일수록 외부 진단·컨설팅·교육과의 연계를 통해 한계 자원을 극복하는 것이 핵심 전략입니다. “위험은 아는 만큼, 대응은 준비한 만큼 가능합니다.” ‘서류’ 위에만 존재하는 안전이 아니라, ‘현장’에서 살아 움직이는 안전관리 체계가 진정한 중대재해 예방의 시작입니다. 이제 협력기업도 적극적인 주체로서, 함께 만들어가는 안전문화의 핵심이 되어야 합니다.지금이 바로, 우리 조직의 안전 수준을 점검하고 개선 방향을 수립할 실행의 타이밍입니다. 2025. 03. 27 한국표준협회 수석 전문위원 김재환

안전을 이야기할 때 흔히 범하는 착각이 있습니다. "사고가 없으니 안전하다"라고 단정짓는 것입니다. 그러나 해당 현장의 안전담당자들과 대화해보면 "중대재해는 없었지만, 어딘가 불안하다"는 목소리를 듣게 됩니다. 표면적으로는 안전해 보이지만, 실제로는 눈에 잘 띄지 않는 작은 위험 신호들이 현장 곳곳에 잠복해 있을 가능성을 무시할 수 없는 까닭입니다. 국제노동기구의 보고에 따르면, 전 세계적으로 매년 약 3억 4천만 건의 산업재해가 발생하고 있습니다. 더 주목할 점은 미국 산업안전보건청의 분석 결과로, 이 중 약 90%는 인적 요인이 주요 원인이라는 사실입니다. 즉, 동일한 장비와 안전 절차를 갖추고 있더라도, 결국 사람의 성향과 행동이 사고 발생 가능성을 결정적으로 좌우한다는 것입니다. 우리는 사람의 어떤 특성에 주목해야 할까? 이스라엘의 심리학자 Zohar(1980)는 연구를 통해, 조직의 안전 문화와 구성원들의 안전에 대한 인식이 실제 사고 발생률과 밀접한 상관관계가 있음을 증명했습니다. 이는 구성원의 안전 성향을 이해하는 것이 효과적인 안전 관리의 출발점임을 시사합니다. 예를 들어, 규정을 철저히 준수하는 '절차 중심형' 직원은 일반적인 상황에서 사고 예방에 효과적입니다. 그러나 예상치 못한 돌발 상황에서는 신속한 대응에 어려움을 겪을 수 있습니다. 반면 '유연 대응형' 직원은 위기 상황에서 창의적이고 신속한 판단력을 발휘하지만, 세부 절차나 규정을 간과하여 새로운 유형의 위험을 초래할 수 있습니다. 안전장비 착용을 반복적으로 소홀히 하는 직원이 있다면, 이는 단순히 규정을 모르거나 무시하는 태도 때문만이 아닐 수 있습니다. 실제로는 "자신이 충분히 위험을 통제할 수 있다"는 과신 또는 "나에게는 사고가 일어나지 않을 것"이라는 낙관적 편향이 작용하고 있을 가능성이 높습니다. 특히 이러한 현상은 현장 경험이 풍부한 고경력 직원들에게서 자주 관찰됩니다. 개선을 위한 효과적인 도구 '안전 성향 검사' 이러한 문제를 정확히 진단하고 개선하기 위해 조직이 활용할 수 있는 효과적인 도구가 있습니다. 바로 '안전 성향 검사'입니다. 이 도구를 통해 개인 행동의 심리적 이유인 안전 성향을 파악한 후, 맞춤형 교육과 개입 전략을 수립하면 구성원의 안전 행동을 보다 구체적이고 지속가능한 방식으로 개선할 수 있을 것입니다. 진짜 안전한 현장을 구축하기 위해서는 맞춤형 교육을 실시하는 것에서 더 나아가 구성원의 안전 성향과 행동을 효과적으로 관리하는 리더의 역할이 결정적입니다. 리더가 구성원 개개인의 안전 성향을 이해하고 적시에 피드백과 지원을 제공하는 것은 변화에 중요한 역할을 합니다. 이런 안전을 위한 개입은 리더의 몫만이 아닙니다. 동료 간의 개입과 지원은 조직의 지원보다 2.8배 더 효과적이라는 연구 결과가 있습니다. 자신과 동료의 안전 성향을 이해하고 현장에서 불안전 행동에 적극적으로 개입하는 동료들의 역할은 현장의 안전 문화를 실질적으로 강화할 수 있습니다. 결국 조직의 안전은 구성원 각자가 자신의 안전 성향을 이해하고 서로 보완하며 공동의 책임감을 가지고 적극적으로 참여할 때 더욱 견고해집니다. 조직이 구성원의 안전 성향과 심리를 깊이 이해하고, "왜 그런 행동을 하는가?"라는 근본적인 질문을 지속적으로 탐구한다면, 잠재적 위험 요소를 미리 파악하고 예방하여 지속 가능한 안전 체계를 구축할 수 있을 것입니다. 안전은 단순한 규정 준수나 사고 통계의 문제가 아닙니다. 그것은 조직 구성원들의 인식, 태도, 행동이 복합적으로 작용하는 문화적 현상입니다. 안전 성향에 주목함으로써, 우리는 기존의 현장과 위험을 다르게 보고 더 효과적인 안전 관리의 답을 찾을 수 있을 것입니다. 2025.05. 한국표준협회 수석전문위원 Ι 세이프티온 솔루션 이혜정 상무

오늘도 퇴근하지 못한 우리의 동료였을 사람들의 소식 모바일을 통한 뉴스 검색에 익숙한 우리들의 모습은, 다양한 재해의 소식들을 ‘속보’로 보는 것도 점차 익숙해져 가는 요즘입니다. 건설현장에서 재해가 발생하여 수색 및 구조 중이라는 속보, 제조현장에서 끼임사고가 발생하여 병원으로 긴급 후송되었다는 속보, 그리고 이어지는 ‘숨정지’라는 비극적 소식들이 참 많이도 들려옵니다. 이러한 소식들이 일상이 되고, 익숙해져 가는 것, 그 자체에 의문을 가져야 할 시점이 아닐까 합니다. 산업안전 실무자들의 강화된 노력에도 중대재해 발생은 극적으로 개선되지 않을까? 중대재해 발생을 줄이고, 사용자의 책임을 현저하게 강화하는 ‘중대재해처벌법’이 실행된지도 상당 기간이 경과하였습니다. 그런데, 산업현장에서의 중대재로 인한 사망사고는 적어도 언론보도상으로는 극적으로 개선되었다는 느낌은 체감하기가 어려운 것이 현실입니다. 중대재해처벌법은 물론, 산업안전보건법 준수를 통한 재해예방에 산업안전 실무자들의 강화된 노력이 몇 년간 이어져 왔음에도 그러합니다. 이젠 그 이유를 한번 돌아봐야 할 것 같습니다. 보상과 배상, 산업안전 감독과 형사처벌 여부에 우리의 관심이 더 큰 것은 아닐까? 중대재해로 인한 사망사고의 소식을 들으면, 어떤 생각이 먼저 떠오를까요? 우리 사업장이 아니라는 것에 안도하는 마음, 유족과의 보상과 배상에 대한 생각, 아니면 이어질 압수수색과 산업안전 근로감독, 노동청과 검찰의 기소여부 등, 어쩌면 사고의 본질과는 다른 요소들이 먼저 떠오른다면, 우리 사업장은 물론, 우리 사회의 중대재해의 극적인 감소도 하나의 기대에 불과할 것입니다. 다시금, 중대재해처벌법의 입법취지와 설정 구도를 살펴보고, 법의 준수 및 이행 노력이 사고의 근본적 예방에 기능할 수 있도록 우리 사업장을 돌아봐야 할 것입니다. 중대재해처벌법의 본질은 형사처벌의 강화에 있는 것이 아니라, 법 체계의 준수 과정에서 발생하는 사고의 예방에 있음을 잊지 않아야 한다. 중대재해처벌법은 기본적으로 “안전보건관리체계 구축 및 이행”을 전제로 하여, 중대재해 발생에 있어서, 이행여부 등의 사실관계에 기반하여 경영책임자의 처벌 여부가 결정되는 구도로 입법화 되어 있습니다. 이런 구도로 인하여, 소위 9가지의 안전보건관리체계 구축 및 이행 사항에 집중하여, 기업들은 다소 형식적인 지표 관리업무에 안전관리업무가 매몰되는 현상을 보이고는 합니다. 위와 같은 안전보건확보의무의 준수는, 최근의 판례를 종합하면, 9가지의 형식적 지표의 준수가 아닌, 일상적으로 얼마나 구체적이고 실질적인 조치를 취해 왔는지를 기준으로 법 위반 여부의 판단이 결정되는 것으로 확인이 되고 있습니다. 어떤 내용을 조치 했었다가 아닌, 어떤 요소가 취약하여 어떤 조치를 얼마나 구체적이고 일상적으로 조치해 왔었는가가 중대재해처벌법 적용 및 형량의 판단 기준이 되고있는 것입니다. 이러한 판례의 태도가 시사하는 것은, 재원의 결정권을 가진 경영책임자의 실질적 의사결정을 통해, 조직 전반의 안전관리체계가 점검되는 피드백을 통해, 지속적인 개선활동이 순환하는 구도가 확인되어야 한다는 것을 의미한다고 볼 수 있습니다. 결국, 안전관리체계의 수준(Level)이 높아야 한다는 것을 의미합니다. 안전관리체계 수준을 높이기 위한 기본 업무 처리 절차 수준은? 안전관리체계의 수준이 높을수록, 그리고 높은 안전관리체계를 통한 실질적 예방 노력이 확인되어야만, 중대재해처벌법의 적용을 피할 수 있다는 것을 알 수 있습니다. 재해의 예방은 법 조문의 준수 여부로 달성할 수 없듯이, 법의 구도 자체가 특정한 조치를 하였음이 아닌, 안전관리체계의 수준을 높이는 것으로 설정되고, 법원이 판단이 나타나고 있다면, 우리의 산업안전 예방업무도 이에 부합해야 할 것입니다. 산업안전 실무자의 업무상 노력은 우리 사회의 중대재해 감소로 달성되어야 한다는 목적 인식을 가져야 한다. 산업안전 실무자의 업무상 노력은, 경영책임자의 실질적 참여를 유도하는 것에 초점이 맞추어 질 필요가 있으며, 경영책임자가 안전강화를 위한 재원의 투입, 일상적이고 반복적인 관리 활동에 대한 실질적 책임을 인식할 수 있도록 유도하는 것에 있어야 할 것입니다. 이것이 안전관리체계의 수준을 높이는 기본 개념에 해당합니다. 우리 사업장의 재해예방은 무재해 달성 기간으로 완성되는 것이 아니라, 무재해 달성 이면에 무수히 반복되는 안전관리체계의 지속적 자가발전에 있음을 한번 돌아봐야 하겠습니다. 이러한 노력들이 무심코 들려오는 재해의 속보를 극적으로 줄인 결과로 나타나는 그런 사회에서 살기를 희망해 봅니다. 2025.04.21 한국표준협회 수석전문위원 Ι 노무법인 위너스 부대표 /공인 노무사 김준희