21세기 기업들이 직면한 가장 큰 도전은 무엇일까? 바로 모순적 상황에서 혁신적 해결책을 찾아내는 것이다. 더 빠르면서도 더 안전한 자동차, 더 강력하면서도 더 효율적인 에너지 시스템, 더 편리하면서도 더 친환경적인 제품들. 이런 상반된 요구사항들을 동시에 만족시키는 것이 가능할까? TRIZ와 변증법적 사고는 모순을 문제 아닌 기회로 보고, 그 속에서 혁신적 해법을 찾는다. [사진=셔터스톡] 소련의 천재 과학자 겐리흐 알츠슐러(Genrikh Altshuller)가 개발한 TRIZ(창의적 문제해결 이론) 방법론은 명확한 답을 제시한다. 모순은 타협의 대상이 아니라 혁신의 원동력이라는 것이다.   TRIZ 핵심: 기술 진화의 숨겨진 법칙 · 이상성(Ideality): 기술 발전 나침반 모든 기술 시스템은 하나의 명확한 방향으로 진화한다. 바로 ‘이상성’을 높이는 방향이다. 이상성이란 시스템이 제공하는 유익한 기능은 극대화하고, 해로운 효과와 비용은 최소화하는 특성을 의미한다. 이 간단한 공식은 애플의 아이폰부터 테슬라의 전기차까지, 모든 혁신적 제품의 성공 비결을 설명한다. 아이폰은 기존 휴대폰, MP3 플레이어, 카메라, 네비게이션 등 여러 기기의 기능을 하나로 통합하여 유익한 기능을 극대화했다. 동시에 물리적 키보드와 버튼을 제거하여 고장 위험과 제조 비용을 대폭 줄였다. · 이상성 향상 3대 전략 전략 1) 유용한 기능의 증가 혁신의 첫 번째 방향은 시스템이 제공하는 가치를 늘리는 것이다. 스마트폰이 단순한 통화 기능에서 카메라, 인터넷, 결제, 건강관리까지 기능을 확장한 것이 대표 사례다. 전략 2) 유해한 기능의 감소 두 번째는 부작용과 문제점을 줄이는 것이다. 전기차가 내연기관차의 배기가스, 소음, 진동 문제를 해결한 것처럼, 기존 시스템의 한계를 극복하는 방향으로 발전한다. 전략 3) 비용의 최적화 마지막은 동일한 성능을 더 낮은 비용으로 달성하는 것이다. 클라우드 컴퓨팅이 거대한 서버 구축 비용 없이도 강력한 컴퓨팅 파워를 제공하는 것이 좋은 예시다. <그림> TRIZ의 목표는 이상해결책이다. 모순의 과학: 혁신의 진정한 동력 · 기술적 모순: 트레이드오프의 함정 벗어나기 기술적 모순은 시스템의 한 측면을 개선하면 다른 측면이 악화되는 현상이다. 전통적 사고방식은 이를 ‘트레이드오프’로 받아들이고 적당한 타협점을 찾으려 한다. 하지만 TRIZ는 이런 타협적 사고를 거부한다. 자동차 업계의 영원한 과제인 ‘안전성 vs 연비’ 문제를 보자. 기존 접근법은 “안전성을 약간 포기하고 연비를 조금 높이자” 식의 타협이었다. 하지만 혁신적 기업들은 다른 길을 택했다. 볼보는 고강도 강재와 첨단 설계 기술을 통해 더 가벼우면서도 더 안전한 차체를 개발했다. 테슬라는 아예 전기차로 패러다임을 바꿔 연비와 안전성을 동시에 향상시켰다. 이것이 모순의 진정한 해결이다. · 물리적 모순: 불가능을 가능으로 만드는 법 물리적 모순은 더욱 근본적이다. 동일한 시스템이 서로 상반된 특성을 동시에 가져야 하는 상황이다. “뜨거우면서 차가워야 한다”, “크면서 작아야 한다”, “강하면서 부드러워야 한다” 같은 요구사항들이다. 이런 모순은 어떻게 해결할까? TRIZ는 다음의 세 가지 분리 원칙을 제시한다. 시간적 분리) 필요한 순간에만 원하는 특성을 구현한다. 에어백은 평상시에는 작고 부드럽지만, 충돌 순간에는 크고 단단해진다. 공간적 분리) 서로 다른 위치에서 상반된 특성을 구현한다. 스마트폰 화면의 경우, 표면은 단단하지만(고릴라 글래스), 내부는 유연하다(터치 센서). 조건적 분리) 환경이나 상황에 따라 특성이 변화한다. 스마트 윈도우는 날씨에 따라 투명도가 자동 조절된다.   현대 비즈니스의 모순 해결 사례 전통적으로 기업이 커질수록 의사결정은 느려진다. 하지만 아마존은 ‘2개 피자 팀’ 규칙과 ‘Day 1’ 철학으로 이 모순을 해결했다. 거대한 조직을 작은 자율팀들로 분리하고(공간적 분리), 스타트업 정신을 유지하는 문화를 만들어(조건적 분리) 규모와 속도를 동시에 확보했다. 넷플릭스는 ‘콘텐츠 회사인가, 기술 회사인가’라는 모순에 직면했다. 답은 둘 다였다. 데이터 기반 콘텐츠 제작과 개인화 알고리즘을 통해 기술과 콘텐츠를 하나로 융합했다. 기술이 콘텐츠를 만들고, 콘텐츠가 기술을 발전시키는 선순환 구조를 만든 것이다. 테슬라는 자동차 산업의 근본적 모순들을 해결했다. 성능과 환경성, 첨단 기술과 신뢰성, 고급화와 대중성 등의 모순적 과제들을 전기 파워트레인, OTA 업데이트(Over-The-Air; 무선으로 소프트웨어 업데이트), 수직 통합 생산 등 혁신적 접근을 통해 기존 자동차의 개념을 완전히 바꿔 놓았다.   21세기 최대의 모순, 지속가능성 현대 사회가 직면한 가장 큰 모순은 경제 성장과 환경 보호 사이의 갈등이다. 전통적 사고는 이를 제로섬 게임으로 본다. 경제를 발전시키려면 환경을 희생해야 하고, 환경을 보호하려면 경제 성장을 포기해야 한다는 것이다. 하지만 혁신적 기업들은 다른 해답을 찾고 있다. 파타고니아는 ‘지구가 우리의 유일한 주주’라는 경영철학으로 브랜드 가치를 높이고 있다. 인터페이스 카펫은 ‘Mission Zero’ 프로젝트를 통해 탄소 중립을 달성하면서도 수익성을 개선했다. 또한 순환경제는 TRIZ의 자원 활용 원칙을 체현한다. 폐기물을 문제가 아닌 자원으로 재정의하는 것이다. 네덜란드 기업 DSM은 바이오 기반 소재로 전환하여 석유 의존도를 줄이면서도 새로운 시장을 창출했다.   미래 혁신의 방향: AI와 TRIZ의 만남 AI 시대는 새로운 모순들을 만들어 낸다. 효율성과 인간성, 자동화와 일자리, 편의성과 개인정보 등의 모순을 해결하는 것이 다음 세대 혁신의 핵심이다. AI는 인간을 대체하는 것이 아니라 인간의 능력을 증강하는 방향으로 발전해야 한다. 마이크로소프트의 ‘AI for Good’ 프로그램이나 구글의 ‘AI Principles’ 등이 좋은 사례이다. 최근에는 AI의 복잡성과 투명성의 모순을 해결하기 위해 설명 가능한 AI(XAI) 기술이 발전하고 있다. 복잡한 알고리즘을 인간이 이해할 수 있는 방식으로 설명하려는 것이다. 기업의 디지털 전환 또한 수많은 모순에 직면한다. 혁신과 안정성, 속도와 품질, 개방성과 보안성 등의 모순을 성공적으로 조율하는 기업들은 애자일과 거버넌스 통합을 활용한다. 예를 들어, 빠른 개발과 엄격한 관리라는 상충된 요구는 데브옵스(DevOps)와 CI/CD(지속적 통합 및 배포)로 해결 가능하다. 자동화된 테스트와 배포를 통해 개발 속도와 시스템 안정성을 동시에 확보한다.   TRIZ 방법론 실전 활용 3단계 1단계는 문제의 일반화이다. 구체적 문제를 일반적 모순으로 추상화한다. “우리 제품의 성능을 높이려면 비용이 증가한다”를 “성능과 경제성의 모순”으로 일반화하는 것이다. 2단계는 해결 원리 적용이다. TRIZ의 40가지 발명 원리 중 해당하는 원리를 찾아 적용한다. 예를 들어, ‘분할 원리’를 적용하여 시스템을 여러 부분으로 나누어 각각 최적화하는 방법을 찾는다. 마지막 단계는 구체적 해결책 도출이다. 일반적 원리를 구체적 상황에 맞게 변형하여 실제 해결책을 만든다. 이 과정에서 창의성과 전문성이 결합된다.   조직의 혁신 역량 구축 방법 모순 중심의 사고 문화를 조성한다. 조직 구성원들이 문제를 ‘어쩔 수 없는 트레이드오프’로 받아들이지 않고, ‘해결해야 할 모순’으로 인식하도록 문화를 바꿔야 한다. 또한 체계적 혁신 프로세스를 구축한다. 혁신을 우연에 맡기지 않고 체계적 방법론을 통해 관리하는 것이다. TRIZ 기반 혁신 프로세스를 구축하고 지속적으로 개선한다. 다학제적 협력도 중요하다. 복잡한 모순을 해결하기 위해서는 다양한 분야의 전문성을 결합해야 한다. 기술, 디자인, 마케팅, 경영 등 다양한 관점을 통합하는 협력 체계가 필요하다.   모순을 넘어선 미래 TRIZ와 변증법적 사고의 핵심은 모순을 문제가 아닌 기회로 보는 것이다. 가장 어려운 모순 속에 가장 혁신적인 해결책이 숨어 있다. 미래 리더들은 모순을 정면으로 마주한다. 그들은 ‘불가능한’ 요구사항들을 ‘혁신 기회’로 재정의한다. 더 빠르면서도 더 안전하고, 더 저렴하면서도 더 고품질이며, 더 편리하면서도 더 지속가능한 솔루션을 만들어 낸다. 이것이 TRIZ가 제시하는 혁신의 미래다. 모순을 넘어선 곳에서 진정한 혁신이 시작된다.   임성욱 대진대 산업경영공학과 교수 본 글은 미디어스트리트의 품질경영 2025년 9월호에서 발췌되었습니다.

우리는 매일 문제와 마주친다. 우리 삶과 일터에는 크고 작은 문제들이 있다. 우리가 소속된 조직에서 수많은 난제들을 마주할 때면 어떻게 풀어야 할지 막막할 때도 있다. 어떤 이는 문제를 발판으로 성장하고, 어떤 이는 문제에 빠져 허우적댄다. 문제를 어떻게 바라 보느냐에 따라 득이 되거나, 독이 되기 때문이다. 회사의 경영활동은 문제해결 활동의 집합체이다. 이는 크게 2가지 유형으로 분류된다. 경영활동의 첫번째 유형은 원하는 일이 일어나도록 하는 것이다. 미국 경영학자 Edward Deming(1900~1993)에 의해 널리 알려진 PDCA(Plan-Do-Check-Action) 사이클을 돌려 지속적인 개선을 이룬다. 즉 매출, 손익 등 경영목표를 세우고 이를 달성하기 위한 계획을 수립, 실행한다. 계획(목표) 대비 결과(실적)을 체크하고 필요한 조치를 취하는 PDCA 실행과정에서 생기는 각종 문제를 해결한다. 두번째 경영활동 유형은 원하지 않는 일이 일어나지 않도록 하는 것이다. 예방적 차원에서 문제가 생기기 않도록 최선을 다한다. 그럼에도 불구하고 안전사고, 제품불량 등 문제들이 생기기 마련이다. 이렇게 예상 문제든, 예상 못한 문제든 해결해야 한다. 회사의 임직원이 존재 이유가 이러한 문제를 모두 해결함에 있을 것이다. 문제 해결에 왕도는 없지만 효과적인 세 가지 열쇠가 있다. 이것이 DDC, 즉 Define(정의하기), Divide(쪼개기), Connect(엮기)이다. 이 세 가지 접근법은 마치 퍼즐 조각을 맞추듯 문제를 풀어나가게 해 준다. Define_정의하기 : 문제해결의 주춧돌 시작이 반이다. 영어 속담에도 “Well begun is half done.”이라는 표현이 있다. “무엇을, 어떻게 시작하느냐”가 문제 해결의 절반을 결정한다는 의미와 일맥상통한다. 상대성 이론으로 잘 알려진 아인슈타인(1879–1955)은 "만약 나에게 문제를 해결할 한 시간이 주어진다면, 나는 그중 55분은 문제에 대해 생각하고, 나머지 5분은 해결책에 대해 생각할 것이다."라는 명언을 남겼다. 이는 문제 해결에 있어 문제 정의에 압도적인 시간과 노력을 집중해야 한다는 통찰을 담고 있다. 이처럼 명확한 문제 정의(Define)는 해결책을 위한 청사진 역할을 한다. 이것은 단순히 문제를 언급하는 것을 넘어 아래와 같이 문제 배경, 경계, 영향, 그리고 목표를 포괄적으로 담아야 한다. ①맥락(Context): 문제의 배경과 상황에 대한 광범위한 이해를 제공하여 상황의 중요성을 파악할 수 있도록 한다. ②범위(Scope): 문제가 영향을 미치는 영역의 경계를 명확히 설정함으로써, 프로젝트가 다룰 영역을 명확히 구분한다. ③영향(Impact): 문제가 왜 중요한지, 그리고 해결되지 않을 경우 발생 가능한 파급 효과(Business Case)를 설명한다. ④바람직한 결과(Desired Outcome): 문제 해결을 통해 달성하고자 하는 이상적인 결과(목표)를 정의한다. 필자가 일했던 삼성 SDI는 1997년 Six Sigma를 도입하면서 미국 SBTI社 컨설팅을 받았다. 당시 Six Sigma 프로젝트를 수행하면서 컨설턴트로부터 가장 많은 지적 사항이 바로 문제 정의에 있었다(Most Black Belt do not properly state the problem). 당시 컨설턴트는 문제란 “고객이 느끼는 고통”이라 강조하였다. DMAIC 프로젝트 해결 과정에서 정의(Define) 단계는 전체 프로젝트의 성공과 효율성을 결정짓는 중요한 전략적 주춧돌이다. 이 단계를 통해 프로젝트의 방향성, 경계, 그리고 궁극적인 목표가 확립된다. 이 단계의 견고함이 해결책의 지속 가능성을 보장한다. 반면에 명확하지 못한 문제 정의는 이후 온갖 노력을 엉뚱한 곳에 쏟아 재작업, 비효율, 자원 낭비, 제품이나 서비스의 결함으로 나타내며 고객 신뢰 하락으로 이어진다. 문제를 정의할 때 주지할 점은 ‘미리 해결 방안을 고려하면 안 된다’는 것이다. 만약 문제 정의 자체에 이미 특정 해결책을 내포하고 있다면, 이는 분석 단계가 시작되기도 전에 결론을 미리 정해버리는 중대한 오류를 범하게 된다. 정의는 오직 '무엇이 문제인가'에 집중해야 하며, '어떻게 해결할까'는 후속단계에 맡겨야 한다. Six Sigma 프로젝트 Define 활동은 고객의 니즈를 파악하고, 현재 프로세스에서 개선 기회와 문제점을 파악하는 것이다. 이 단계의 가장 중요한 산출물은 프로젝트의 공식적인 계약서인 헌장(Project Charter)이다. 여기에는 다음의 필수 구성 요소가 상세하게 포함되어야 한다. Problem Statement: 고객이 무엇을 원하는지, 고객이 느끼는 고통(CTQ: Critical To Quality)을 구체적으로 진술한다. Goal Statement: CTQ로부터 측정 가능한 지표 Y(KPI, Output)를 정의한다. Y의 현수준(baseline)과 목표(goal)를 설정한다. 예를 들어, 막연히 "요즘 고객 불만이 많다"고만 말한다면 문제를 정확히 짚었다고 보기 어렵다. 대신 "지난 3개월간 배송 지연에 관한 고객 불만이 20% 증가했다"처럼 구체적이고 정량화된 표현으로 문제를 정의해야 한다. Project Scope: 프로젝트의 경계(In/Out of Scope)를 명확히 정의한다. 이를 위한 SIPOC(Supplier, Input, Process, Output, Customer) 다이어그램은 프로세스를 시각화하고 이해하는데 유용하다. 이는 복잡한 프로세스에 대한 팀과 이해관계자들의 공감대 형성에 필수적이다. Business Case: 프로젝트의 가치 및 재정적 타당성을 포함하여, 왜 이 문제를 지금 해결해야 하는지에 대한 정당성을 제공한다. Milestone/Deliverables: 프로젝트의 주요 일정과 최종 결과물을 명시한다. 프로젝트 Define 단계는 문제 해결 프로세스의 성패를 가르는 가장 중요한 초기 투자이다. Define 결과는 이 단계가 단순한 문제 식별을 넘어, 전략적 정렬, 리스크 통제, 그리고 혁신적인 해결책의 기반 마련이라는 다층적인 기능을 수행한다. 문제를 명확하게 규정해야 그에 따른 정확한 진단과 원인 분석이 가능해지고, 결국 실효성 있는 해결책을 도출할 수 있다. Divide_쪼개기 : 분석의 힘 문제를 해결하는 두번째 열쇠는 바로 “문제를 어떻게 나눌 것인가”이다. 나누기는 말 그대로 문제를 잘게 쪼개는 것이다. 우리는 흔히 문제 해결을 위한 분석활동을 하게 되는데, 이것이 바로 문제를 쪼개 보는 것이다. 복잡해 보이는 문제도 쪼개 놓으면 한 조각, 한 조각이 선명해진다. 이처럼 쪼개는 개념을 “Elephant Technique”이라고 은유적으로 표현할 수 있다. 이는 “아무리 큰 코끼리라 할지라도 잘게 잘라 놓으면 다 먹어 치울 수 있다”는 의미이다. “아무리 큰 문제라도 잘게 잘라 놓으면 다 해결할 수 있다”로 해석된다. 삼성 SDI에는 삼성 고유의 프로젝트 발굴방법론인 CTQ-Y 전개방식을 활용한다. 이는 사업부 CTQ-Y → 팀 CTQ-Y → 그룹 CTQ-Y로 큰 조직의 문제를 작은 조직의 문제로 하부 전개(세분화)하여 프로젝트를 발굴하는 것이다. “Divide and Conquer”는 컴퓨터 과학 알고리즘에서 쓰이는 전략으로써 “분할하여 정복한다”는 의미이다. 문제 해결관점에서는 큰 문제를 해결 가능한 조각(Manageable Piece)으로 나누어 전체 문제를 해결한다. 이를 위해 문제를 두 가지 관점에서 세분화할 수 있다. 첫째, 대상 세분화는 문제가 영향을 미치는 대상(target)이나 범위(scope)를 쪼개 보는 것이다. 분석하려는 Output(Input)를 고객별, 시간별, 지역별로 나누어 봄으로써 개선의 실마리를 찾을 수 있다. 예를 들어 한 제조공정에서 불량률이 갑자기 높아졌다고 하자. 막연히 “공장이 문제다”라고 하기보다는, 어느 라인에서, 어느 시간대에 불량이 집중되는지 나눠서 보는 것이다. 이같이 불량 문제를 층별해 보면 전체 공정의 문제가 아니라 특정 설비와 특정 근무조에서 주로 발생한다는 것을 발견할 수 있다. 이렇듯 대상을 세분화하면 문제의 범위와 우선순위를 명확히 할 수 있다. 둘째, 내용 세분화는 분석하려는 문제의 내용을 구성 요소로 쪼개 보는 것이다. 이는 일의 흐름이나 과정을 분해하는 방식으로 이뤄진다. 복잡한 업무나 절차는 Process Map을 그려보면 큰 도움이 된다. 필자가 삼성 SDI 시절 Six Sigma 프로젝트를 추진하면서 프로세스 맵은 필수적인 도구로 활용되었다. 이는 Y = f ( x ) 즉 Output = f ( input ) 관점에서 프로세스를 세분화하여 그려 봄으로써 세부 프로세스별 output에 영향을 미치는 input을 도출해 내는 것이다. 개선 대상인 프로세스 정보를 시각적으로 드러내서 output(Y) 발생에 영향을 미치는 input(x)을 발굴할 수 있다. 예를 들어 제조공정의 개선 활동을 위하여 Process Map을 효과적으로 활용할 수 있다. 즉 불량이 발생하는 공정 흐름을 여러 서브 공정(sub process)으로 나눈 다음 Input – Process – Output의 공정 흐름도(flow chart)를 그리는 것이다. 이를 통해 자재 투입부터 가공, 검사, 포장에 이르는 세분화된 공정 흐름을 다이어그램으로 시각화 함으로써 어디에서 병목(bottleneck)이 생기고, 어디서 불량이 나오는지가 뚜렷하게 드러난다. 이러한 세분화 과정은 마치 복잡한 기계를 분해해서 부품별로 점검해 보는 것과 같다. 일상 생활에서도 우리가 무언가 잘 안될 때 내용을 쪼개 보면 비로소 원인이 손에 잡힌다. 가령, 아침마다 출근 준비에 늘 늦는다면 그 과정을 쪼개 보는 것이다. 기상 → 세수 → 옷 입기 → 아침식사 → 출발, 이렇게 과정을 나눠 살펴보면, 옷 고르는 데 시간을 너무 쓰고 있다든지, 아침 식사 시간이 비효율적이라든지 특정 단계의 문제를 발견할 수 있다. 이렇게 내용을 하나하나 들여다보면, 막연했던 문제도 구체적인 개선점으로 바뀌게 된다. 분석이 정밀해지고 행동은 더 정확해진다. 결국 쪼개기는 문제를 해결 가능할 정도로 잘게 만들어 주는 마법이다. 이와 같이 문제를 쪼갤 때에 그래프나 차트를 이용하여 눈에 보이도록 하는 것이 중요하다. 물론, 문제를 쪼개다 보면 원인도 여러 갈래로 보이고 여기저기서 단서가 나온다. 이것이 분석의 힘이라면, 이제 다음으로 중요한 것은 그렇게 나온 조각들을 제대로 엮어 보는 것이다. 흩어진 퍼즐 조각을 맞추듯, 원인과 결과의 인과관계를 찾아내야 비로소 큰 그림이 완성된다. Connect_엮기 – 인과관계의 힘 문제해결을 위한 세번째 열쇠는 “문제를 어떻게 엮을 것인가?”이다. 쪼개기를 통해 문제를 구성하는 요소들을 알아냈다면, 이제는 엮기, 즉 인과관계를 따져볼 차례이다. "구슬이 서말이라도 꿰어야 보배다"는 속담이 있다. 문제 해결 관점에서 파편처럼 흩어진 원인과 현상을 실로 꿰듯 연결해야 진짜 가치가 생긴다. 즉 세분화된 문제 변수들의 인과관계(causal relation)을 밝혀내고, 이를 구조화(structuring)하는 것이 해결의 관건이다. 아무리 많은 단서가 있어도 그것들이 서로 어떻게 이어지는지 알아내지 못하면, 우리는 핵심 원인이 아닌 표면적 증상만 건드릴 위험이 있다. 인과관계를 제대로 파악해야 문제를 뿌리째 해결할 수 있다. 문제 해결책을 관리함에 있어 위 도표에서 어느 쪽이 더 심플하게 보이는가? 왼쪽은 문제 쪼개기를 통해 4개의 관리 포인트를 찾은 그림이다. 오른쪽은 8개 관리 포인트가 있으나 화살표로 다 연결되어 있다. 이 화살표는 문제를 엮기 위한 인과관계의 방향을 제시하고 있다. 화살표의 시작점은 원인이며, 종착점은 결과로써 원인과 결과를 찾아 연결시킨 것이다. 이처럼 쪼개진 문제를 엮는 과정을 통해 오른쪽 도표는 단 1개의 관리 포인트(노란색)만 남게 된다. 복잡한 문제를 원인과 결과로 엮어 냄으로써 왼쪽보다 심플하다. 올바른 인과관계를 찾아 문제를 구조화하여 문제 해결의 실마리를 찾아낸 것이다. 지난 칼럼에서도 언급한 바와 같이, 문제 해결은 상관관계를 너머 인과관계에 있다. 통계분석에 의한 상관계수만으로는 충분하지 않다. 문제의 참원인을 찾는 노력이 필요하다. 이를 위하여 “왜? 왜? 왜?” 하고 연속으로 다섯 번을 물어보는 5 Why 분석기법이 있다. 그 배경에는 첫 번째 원인으로 멈추지 말고 진짜 근본 원인이 드러날 때까지 파고들라는 철학이 담겨 있다. 문제 원인을 Drill down하여 참원인을 밝혀낸 사례를 하나 소개한다. 워싱턴 주에 있는 美 3대 대통령 토머스 제퍼슨 기념관은 관광명소이다. 그런데 대리석 건물 천장에 비둘기가 집단 서식하여 그 배설물이 건물에 떨어져서 돌로 된 기념관의 벽이 심하게 부식되어 유지보수 작업이 불가피했다. 방문객들은 기념관에 대한 관리가 부실하여 그렇게 훼손된 것이라고 불만을 터뜨렸고, 그로 인하여 기념관의 이미지는 훼손되었다. 또한 보수작업 요원들은 청결유지에 너무 많은 시간을 소모하고 있으며 청소 용역비 및 청소용 자재 비용이 증가하고 있었다. 1943년에 설립된 이 기념관의 돌을 교체하는 것은 자명한 것으로 보였다. 이에 따라 고민에 빠진 기념관장은 5 Why를 전개하여 원인과 대책을 논의하였다. 기념관 대리석 부식의 원인을 심층적으로 분석한 결과, 황혼 무렵 전등을 일찍 켜서 주변의 나방이 몰려든 것임을 밝혀냈다. 따라서 대리석 부식의 해결책으로 “기념관 점등을 2시간 늦게 켜기”라는 뜻 밖의 참 원인(Root Cause)을 찾아낸 사례이다. 5 Whys처럼 원인과 결과를 엮는 방법은 여러 가지가 있다. 일본 Ishikawa(1915~1989) 박사가 개발한 원인-결과(물고기뼈) 다이어그램과 같은 특성요인도도 원인들을 체계적으로 분류해 인과관계를 정리하는 데 자주 쓰인다. 또한 C&E 매트릭스(Cause & Effect Matrix)라는 것도 있다. 이는 원인과 결과를 행렬 형태로 배열하여 각각의 관련성을 점수화하는 기법이다. 예를 들어 제품의 고객 불만 원인을 찾는다면, 가로축에는 잠재적 원인들(배송 지연, 제품 불량, 고객응대 문제 등)을 쭉 나열하고 세로축에는 영향받는 결과들(고객 만족도, 재구매율 등)을 놓는다. 그리고 각각의 원인이 각 결과에 얼마나 큰 영향을 주는지 점수를 매겨 가장 영향력이 큰 원인을 찾아낸다. 이는 복잡한 인과관계 속에서 우선순위를 정해주는 나침반 역할을 한다. 인과관계를 명확히 하는 데 있어 FMEA(Failure Mode Effects Analysis, 고장 모드 영향 분석) 기법을 빼놓을 수 없다. FMEA는 제품이나 프로세스에서 발생할 수 있는 모든 실패 시나리오를 분석하고 각각의 위험 수준을 평가한다. 구체적으로는 각 잠재적 문제에 대해 심각도(Severity), 발생 가능도(Occurrence), 발견 가능도(Detection)를 점수로 매긴다. 예를 들어 자동차 브레이크 시스템을 설계한다고 하면, 브레이크 오일 누유라는 문제의 심각도는 얼마나 치명적인 사고로 이어질 수 있는지를 평가하고, 발생 가능도는 그런 누유가 얼마나 자주 일어날 것 같은지를, 발견 가능도는 정비나 검사에서 얼마나 쉽게 발견될 수 있는지를 각각 점수화한다. 이상의 세 가지 점수를 곱하여 RPN(Risk Priority Number) 값을 계산한다. 이 값이 높게 나온 실패 모드부터 개선 대책을 세운다. 결국 FMEA의 핵심은 위험과 발생 확률을 따져가며 가장 우선적으로 다뤄야 할 문제를 선별하는 데 있다. 제한된 시간과 자원 속에서 피해야 할 리스크와 우선 잡아야 할 불씨를 가려내는 것이다. FMEA를 활용하여 수십 개의 잠재 문제들 중 상위 RPN 항목에 집중하여 개선함으로써 향후 발생할 뻔한 큰 결함들을 미리 예방할 수 있다. 이처럼 5 Whys, C&E 매트릭스, FMEA 등의 도구들은 각각 방식은 달라도 공통점이 있다. 바로 문제의 원인과 결과를 체계적으로 연결하고 검증해 준다는 점이다. 근본 원인을 찾고, 그 중에서 가장 중요한 원인을 선별하여 효과적인 처방을 내린다. 사실 이런 접근법은 체계적인 문제해결 방법론에서 널리 권장된다. 삼성 SDI의 Six Sigma 교육 과정을 보면, Measure 단계에서 프로세스 맵, C&E 매트릭스, FMEA와 같은 도구들을 활용하여 Y(output)에 영향을 미치는 x(input)을 발굴하고, 이를 평가한다. Analyze 단계에서는 data를 활용하여 이들 간의 인과관계를 따져보도록 가르친다. 그만큼 “엮기”, 곧 인과관계 분석의 힘은 문제 해결의 성패를 가르는 중요한 열쇠이다. 그런데 원인을 찾아냈다고 해서 문제가 자동으로 해결되는 것은 아니다. 찾아낸 원인을 제거하려고 행동을 취할 때, 우리가 간과하기 쉬운 게 있다. 바로 전체적인 맥락과 시스템의 영향이다. 어떤 원인을 제거하면 다른 곳에 새로운 문제가 생기진 않을까? 혹은 팀 간 충돌이 일어나진 않을까? 부분만 볼 것이 아니라 시스템 전체를 생각해야 지속적인 해결이 가능하다. 그래서 문제 해결의 방점인 통계적 사고, 그리고 그에 수반되는 시스템적 사고의 힘을 이야기하고자 한다. 문제 해결의 방점 – 통계적 사고 앞서 “쪼개기”와 “엮기”를 통해 우리는 문제의 구성 요소와 원인들을 파악하였다. 이제는 한 걸음 물러서서 숲을 보는 일이 남았다. 바로 전체 시스템을 조망하며 통계적 안목으로 바라보는 것이다. 통계적 사고는 문제를 둘러 싼 시스템과 프로세스 그리고 프로세스의 변동성을 이해하고, 줄여 나가는 것이다. 이와 더불어 부분 최적화가 아닌 전체 최적화를 지향하는 사고방식이다. 예를 들면 한 공장의 A공정 팀이 “우리는 생산량을 두 배로 늘렸어!”라고 의기양양해하지만, 정작 다음 B공정 팀의 처리 능력은 그대로라면 어떤 일이 벌어질까? B공정 팀 앞에는 처리가 밀린 반제품들이 산더미처럼 쌓이고, 전체 생산 리드타임은 더 늘어날 것이다. A공정 팀은 자기 할 일은 다 했다고 생각하겠지만, 결과적으로 공장 전체로 보면 더딘 출하로 손해를 볼 수 있다. 이게 바로 부분최적화의 함정이다. 한 부분의 효율만 높이다 보면 다른 부분과 엇박자가 생겨 전체 시스템 성능이 저하될 수 있다. 시스템적 사고는 팀 전체를 보고 팀 전체의 정렬(alignment)을 가져온다. 부분의 문제를 우리 모두의 공동 과제로 인식하게 해준다. 삼성 SDI에서도 Six Sigma를 추진하면서 당면 문제를 다 같이 바라보며 문제해결 활동 과정에서 임직원 전반의 공감대 형성과 팀간 소통 촉진 또한 중요한 성과로 꼽는다. 지금까지 이야기한 세 가지 열쇠 – 정의하기, 쪼개기, 그리고 엮기는 따로 떨어져 있는 기법들이 아니라 사실 하나의 흐름으로 이어지는 문제 해결의 여정이다. 우선 문제를 명확히 정의한 다음 작게 쪼개 분석하고, 다음으로 그 조각들을 인과관계로 엮어 근본 원인을 찾는 것이다. 그리고 그 해법을 전체 시스템 관점에서 추진하는 것이다. 이 세 단계가 유기적으로 맞물릴 때 우리는 비로소 정교하면서도 실행력 있는 해결책에 도달하게 된다. 우리 삶에서도 이 원리는 유효하다. 일터에서 프로젝트가 꼬였을 때든, 일상에서 풀기 힘든 문제에 직면해 있다면 이 세 가지 열쇠를 활용해 보길 권한다. 어떤 문제든 처음에는 복잡해 보여도 ①무엇이 문제인지를 명확하게 문제를 꿰뚫어 정의한다. ②정의된 문제를 잘게 쪼개 보면 문제가 선명해지고 문제가 손에 잡힌다. ③원인과 결과를 엮어 뿌리를 찾으면 해결책이 심플해진다. 다음으로 시스템적 사고로 전체를 바라보며 지속가능한 해법을 모색해보는 것이다. 어려운 문제일수록 기본으로 돌아가 “정의하고, 쪼개고, 엮고, 전체를 보라”는 이 단순한 원칙이 의외로 강력한 해결의 열쇠가 되어줄 것이다. 이러한 접근법을 터득하게 되면 당면한 문제들을 풀어나가는 데 자신감이 생길 것이다. 무엇보다 문제를 바라보는 시야와 사고방식이 바뀌니, 이전에는 보이지 않던 해결의 본질에 접근한다. 진짜 문제는 문제가 없는 것이다. 지금부터는 문제를 피하기 보다는 문제에 맞서 즐기자. 이것이 바로 회사 경영에 기여하고, 개인도 성장하는 좋은 기회이기 때문이다. 그리하여 세상을 바꾸는 진정한 해결사가 되어 보자. 2025. 10. 22 한국표준협회 전문위원 / 건국대학교 김학수

“당신이 말하는 것을 측정할 수 없고, 숫자로 표현할 수 없다면, 당신의 지식은 보잘것없고 온전히 아는 것이 아니다." 절대온도(K)로 잘 알려진 영국의 물리학자 켈빈(1824 ~ 1907)은 측정 없이는 진정한 지식이 성립될 수 없다는 그의 철학을 여실히 보여 준다. 측정(Measurement)은 어떤 대상의 속성의 정량적인 값을 얻는 과정이다. 이러한 측정은 산업 현장만의 일이 아니다. 우리는 매일 측정한다. 체중계에 올라가 몸무게를 확인하고, 자동차 계기판을 보며 속도를 읽고, 라면을 끓일 때에는 계량컵으로 물의 양을 맞춘다. 서비스센터에서는 스마트폰 배터리 성능을 점검하고, 병원에서는 골밀도를 측정한다. 이렇게 보면 측정은 결코 특별한 행위가 아니라, 우리의 일상 곳곳에 스며 있는 기본적인 언어이자 습관이다. "내가 지금 보고 있는 이 숫자, 정말 믿을 만한 걸까?" 이러한 측정은 단순히 숫자로 표현되는 것을 넘어서 의사결정의 기초이며, 문제 해결의 첫걸음이다. 관심 대상의 속성을 측정하고, 공정 상태를 파악하는 모든 순간은 그 숫자에 대한 신뢰를 전제로 한다. 하지만 만약 그 숫자가 흔들린다면 어떻게 될까? 오래된 네비게이션으로 길을 찾는 것처럼 잘못 측정된 데이터는 잘못된 판단과 부작용을 초래한다. 바로 이 지점에서 신뢰할 만한 측정시스템의 중요성이 부각된다. 측정시스템(Measurement System)은 측정값에 영향을 미치는 모든 변동 요인(검사자, 측정방법, 측정기)의 집합체를 의미한다. 우리가 숫자를 볼 때는 단순히 측정값만 볼 게 아니라, 그 뒤에 숨어있는 측정시스템의 신뢰성을 먼저 짚어 봐야 하는 이유이다. 이것이 측정시스템분석(MSA: Measurement System Analysis)의 출발점이고, 통계적 사고의 기본 소양이다. 통계적 사고의 관점에서 MSA는 단순한 품질관리 도구를 넘어, 우리가 보고 있는 데이터의 진실성을 검증하는 과정이다. 측정시스템이 투명하고 신뢰할 수 있을 때, 비로소 우리는 문제의 근원을 정확히 파악하고 올바른 해결책을 구할 수 있다. 측정의 신뢰성에 관한 흥미로운 사례가 있다. 자동차 계기판의 속도와 네비게이션에서 보여주는 속도가 다르다는 사실을 알고 있는가? 위 그림과 같이 자동차 계기판은 100km/h를 가리키는데, 내비게이션은 96km/h로 표시된다. 왜 이런 차이가 생길까? 두 값이 다르게 나오는 이유는 측정 원리와 시스템 차이 때문이다. 계기판 속도계는 바퀴 회전수를 센서로 측정하여 바퀴 지름을 곱해 차량 속도로 환산한다. 이는 실제 속도보다 약간 높게 표시되도록 설계되어 속도 위반 가능성을 낮춘다. 이에 비해 네비게이션 속도표시는 위성 GPS를 이용해 차량 위치가 일정 시간 동안 얼마나 이동했는지를 계산하여 속도를 산출함으로써 실제 값에 가깝다. 통계적 사고 관점에서 이는 단순히 “둘 중 뭐가 맞느냐”를 따지는 것이 아니라, 측정의 원리와 시스템이 어떻게 다르고, 왜 차이가 날 수 있는가”를 이해하는 것이 중요하다. 이것이 바로 측정신뢰성의 문제이자, MSA의 출발점이다. 자동차산업분야에는 IATF16949라는 품질보증체계가 있다. 이를 위한 core tool로서 ①FMEA (Failure Mode Effect Analysis), ②SPC(Statistical Process Control), ③MSA가 있다. 필자는 삼성SDI 헝가리법인 기술교육센터를 운영하면서 엔지니어 대상으로 3대 tool을 교육, 전파하였다. Core tool 활용이 중요한 만큼 BMW 등 고객사는 이의 활용여부를 매번 점검하고 있다. "측정된 Data를 믿을 수 있는지 어떻게 확인하나?" 지난 칼럼 “Data를 알면 돈이 보인다”에서 Data Mining을 통한 수익 창출을 강조한 바 있다. 성공의 관건은 관찰이나 실험을 통해 수집한 데이터의 품질수준에 있다. 즉 신뢰성 있는 데이터만이 올바른 솔루션, 올바른 의사결정이 가능하다. 미국의 경영학자 Edwards Deming (1900-1993)은 통계적 사고를 정의하면서 시스템內 프로세스 변동성(산포) 감축을 강조하였다. 품질의 숨은 적으로서 관측 변동성은 실제 공정의 참값에다 측정 과정에서 발생한 오차가 더해진다. 투명한 측정 시스템이란 가능한 한 오차 없이, 참값에 가까운 관측 값을 갖는 것이다. 우리의 관심 대상은 오롯이 참값(True Value) 기준의 변동(산포)이기 때문이다. 그러나 현실은 측정 오차가 발생하여 참값과 관측치(Observed Value)의 gap이 발생한다. 이는 마치 비 온 뒤 강물이 흙탕물이 되어서 강 바닥을 볼 수 없는 상태를 의미한다. 강 바닥을 보기 위해서는 흙탕물이 걷혀야 하는 것처럼, 실제 공정 산포를 보기 위해서는 측정 오차를 걷어내어 한다. 이처럼 측정 오차의 투명도(흙탕물 수준)를 분석하는 것이 MSA이다. 수집된 데이터가 얼마나 믿을 만한지를 2가지 관점에서 변동성을 평가한다. ① 중심치 관점: 데이터의 평균이 참값(real value)에 비해 편의/안정성/선형성을 점검하여 정확도(accuracy)를 평가한다. ② 산포 관점: 수집된 데이터 산포(= 참값 산포 + 측정 산포)가 얼마나 일관되게 모여 있는지를 반복성/재현성을 점검하여 정밀도(precision)를 평가한다. 신뢰할 수 없는 측정은 양품을 불량으로 판정하는 (또는 불량을 양품으로 판정하는) Risk가 있으며, 공정의 변동을 왜곡하고, 개선활동을 엉뚱한 곳으로 이끈다. 반면 검증된 측정시스템을 갖추면 우리는 비로소 공정이 만들어내는 진짜 변동을 똑바로 볼 수 있고, 문제의 원인과 우선순위를 정확하게 잡아갈 수 있다. 위 도표는 관측된 총 산포를 실제 공정 산포와 측정 산포로 분해하여 색깔로 구분하였다. 총 산포(연노랑)는 실제 프로세스 산포(흰색)와 측정 산포(노랑)를 더한 결과 값이다. 측정에 의한 산포가 적을수록 노랑색은 옅어진다. 이에 따라 관측된 산포는 실제 프로세스 산포만을 보여 주게 되어 흰색에 가까워진다. 이것이 투명한 측정시스템이다. 측정 산포는 측정기에 의한 산포와 측정자에 의한 산포로 분류하며, 정확도와 정밀도 관점에서도 평가한다. MSA 중에서 정밀도(precision)를 평가하는 Gage R&R(Repeatability & Reproducibility)이 있다. 반복성(Repeatability)은 한 사람이 같은 부품을 여러 번 측정했을 때 결과가 얼마나 변동이 있는지를, 재현성(Reproducibility)은 여러 사람이 같은 부품을 측정했을 때 결과가 얼마나 변동이 있는지를 나타낸다. 즉 측정시스템의 Gage R&R은 측정 반복성과 재현성의 변동 성분을 합산한 정밀도 상태를 표현한다. %R&R은 관측 값의 산포(총 변동) 중에서 Gage R&R 변동이 차지하는 비율이다. 또한 %Tolerance는 제품 스펙(Tolerance) 대비 Gage R&R 변동이 차지하는 비율이다. %R&R = 총 산포(σTotal) 比 측정 산포(σgage) (Precision to Total Variation) %Tolerance = 스펙 比 측정 산포(6×σgage) (Precision to Tolerance) %R&R, %Tolerance 값이 10% 미만이면 측정시스템이 우수하여 믿을 만하다고 평가하며, 이 값이 30%이상이면 혼탁한 흙탕물 수준이라 측정시스템 개선이 필요하다. "자동 측정장비의 측정신뢰성을 평가하는 방법은?" 자동 측정장비에 의한 정밀도 평가를 위한 Gage R&R 분석법은 특별하다. 측정능력(Gage Capability) Cg/Cgk는 측정자의 영향이 없으며 자동 반복 측정하는 경우이다. 이는 스펙 대비 프로세스 산포 비율인 공정능력(Cp/Cpk) 산출식과 동일한 개념으로 산출된다. 다만 스펙보다는 tight한 공차(통상 tolerance의 20%)를 설정하고 자동 측정값의 변동과 비교한다. Cp = (SU - SL) / (6*σ) → Cg = 0.2*(SU - SL) / (6*σgage) Cpk = (1 - k) * Cp → Cgk = (1 - k) * Cg (k는 치우침 정도) 부연하면 측정능력지수 Cg는 스펙×20% 대비 자동 측정에 의한 산포 비율이며, Cgk는 치우침을 고려한 Cg이다. 이 값이 1.33보다 작으면 측정 오차가 크므로 측정시스템을 개선해야 한다. Six Sigma 공식 통계 Software인 Minitab을 활용하면 측정시스템의 변동을 연구하여 분산의 성분을 막대그래프로 한눈에 쉽게 보여 준다. 위 도표에서 %Contribution은 총 분산 대비 Gage R&R 분산 비중이며, %Study Var은 총 표준편차 대비 Gage R&R 표준편차 비중이다. 반면 %Tolerance는 스펙 대비 Gage R&R 표준편차 비중을 나타낸다. "정밀하지 못한 측정기의 측정오차를 줄이는 방법은?" 당장에 정밀한 측정기 확보가 어려울 때, 중심극한정리(Central Limit Theorem)에 의거하여 반복 측정하면 측정오차를 줄일 수 있다. 즉 표본 분포에 상관없이 표본평균의 분포는 정규분포 특성을 가지며, 표본평균의 표준편차는 표본의 표준편차보다 표본크기 n에 비례하여 작아진다. 예를 들어, 정밀하지 않은 체중계를 가지고 좀더 정확한 몸무게를 측정하고자 한다면 여러 번 측정된 몸무게의 평균값을 취한다면 측정오차를 줄임으로써 참값에 가까운 몸무게를 얻을 수 있다. 가령 4회 반복 측정(n=4)을 통해 계산된 평균값의 표준편차(σ)는 개별 값의 표준편차의 ½ 수준으로 반감되어 정밀도가 향상된다. 측정시스템의 투명성은 검사자, 측정방법, 측정기에 관한 통합적 접근이 필요하다. ① 검사자(People): 사람마다 측정 방식이 다르거나, 숙련도에 차이가 있다면 데이터의 신뢰성은 떨어질 수밖에 없다. 따라서 모든 검사자가 표준화된 절차를 따르도록 충분히 교육하고, MSA를 품질 부서만의 책임이 아닌 전사적 과제로 인식하는 경영진의 리더십이 중요하다. ② 측정방법(Procedure): MSA를 실험계획법(DOE)처럼 설계하는 것이 핵심이다. 공정 전체를 대표할 수 있는 무작위(random) 샘플링을 통해 공정 전체를 커버해야 한다. 어떤 샘플을 뽑느냐에 따라 %R&R 값이 크게 달라지기 때문이다. 이는 측정 방법을 표준화하고, 측정 시스템의 오차를 정확하게 분리해내기 위한 필수적인 절차이다. ③ 측정기(Gage): 노후화된 측정기나 주변 환경 변화(온도, 습도 등)는 측정값의 정확성이나 안정성에 영향을 미친다. 주기적인 교정(Calibration)과 환경 관리는 측정 시스템의 건강을 유지하는 필수적인 예방 조치이다. "왜 MSA인가? 그 필요성은?" 1997년 삼성SDI는 국내 최초로 Six Sigma를 도입하고, 삼성그룹차원에서도 10년 넘게 Six Sigma가 경영의 tool로 활용되었다. 이에 기여한 필자는 삼성SDI에서 Six Sigma 아카데미를 운영하였다. Six Sigma Black Belt과정은 프로젝트 해결을 위한 통계적 사고의 큰 흐름(Statistical Thinking Process)이다. Black Belt 교육생들은 Y = f ( x ) 관점에서 DMAIC(Define Measure Analyze Improve Control) 프로젝트 추진 로드맵에 따른 각종 분석 tool을 학습한다. 그 프로젝트의 시작은 Define단계에서 Output(Y) 상태를 정의하는 것이다. 이로부터 Measure 단계는 Y(KPI)의 Baseline과 Goal을 확정하기 위하여 우선 믿을 만한 Y(KPI)인지, 즉 Y 신뢰성을 검증해야 한다. 이것이 측정 데이터의 신뢰성을 따져보는 MSA이다. MSA는 Measure단계의 주요 분석 tool인데, 교육생들이 따라오기 쉽지 않았다. 측정 변동성 분석에는 고급 통계기법인 분산분석(ANOVA)을 활용하기 때문이다. 이에 교육생 이해도를 높이기 위하여 Measure단계에서는 MSA 전반적인 내용을 다루되, 각종 통계기법을 습득한 다음 Improve단계에서 revisit하여 반복 측정에 따른 변동, 검사자 간의 측정 변동 등에 관한 ANOVA 결과 해석을 다루어 과정 만족도를 높였다. 측정시스템분석(MSA)의 본질은 데이터의 투명성에 있다. MSA은 단순한 측정 장비 점검이 아니라 조직의 데이터 내비게이션을 최신 상태로 유지하는 일이다. 이로부터 공정의 변동을 제대로 보고, 개선 활동을 시작할 수 있다. 통계적 공정관리(SPC), 실험계획법(DOE) 등 각종 데이터 기반의 개선활동에는 믿을 만한 데이터가 필수이다. 부정확한 데이터는 잘못된 품질판단, 비용증가로 직결된다(Garbage In → Garbage Out). 따라서 이제는 데이터를 무조건 믿지 말고, 먼저 그것의 신뢰성을 따져 볼 때이다. 좋은 측정 없이는 좋은 개선도 없기 때문이다. 2025. 10. 01 한국표준협회 전문위원 / 건국대학교 김학수

이번 호에서는 부품 품질 프로세스의 진단 및 평가 방법론에 대해 알아보고자 한다. 부품 품질 프로세스의 진단 및 평가는 제조업체의 품질 보증과 생산 효율성을 확보하기 위해 필수적인 절차다. 특히 자동차 산업에서는 부품의 신뢰성과 안전성이 전체 차량의 성능에 직결되므로, 체계적인 품질 관리가 매우 중요하다. 부품 품질 진단을 통한 품질 경쟁력 향상 방안에 대해 알아본다. [사진=셔터스톡] 부품 품질 진단의 필요성에 대해 언급한다면 품질 차별화로 시장을 선도하는 경쟁력 우위 확보와 생산 단계별로 발생할 수 있는 비용 증가 방지로 비용 절감 효과 창출 및 자동차 산업에서 연간 발생되는 약 2.5조 원의 손실 비용을 최소화하는 것을 말할 수 있다. 제조 결함으로 발생되는 산업별 손실 비용이 막대한 상황이다. 자동차 산업에서만 연간 약 2.5조 원의 손실 비용이 발생되고 있다. 특히, 품질 문제는 발생되는 시점이 늦어질수록 해결 비용은 기하급수적으로 증가한다. 이는 10배 법칙*으로 설계 단계에서 1만 원이면 해결될 문제가 시장 출시 이후에는 1,000만 원의 비용이 발생한다는 것이다. 부품 품질 진단 및 평가 절차는 다음과 같다. *10배 법칙(1:10:100의 법칙): 문제를 조기에 해결하지 않으면, 시간이 지날수록 그 해결 비용이 단계별로 10배씩 증가한다는 원칙 품질 검사 단계별 절차 ① 수입 검사(Incoming Inspection): 외부에서 조달한 부품이 공장에 입고될 때, 각 부품의 규격과 결함 여부를 확인하여 초기 단계에서 품질 문제를 예방한다. ② 공정 검사(In-Process Inspection): 생산 공정 중에 품질을 확인하여 생산 불량을 최소화하고, 공정의 개선점을 발견한다. ③ 최종 검사(Final Inspection): 최종 제품이 완성된 후 출하하기 전에 제품이 품질 기준을 충족하는지 확인하여 고객에게 제공할 품질을 보장한다. ④ 샘플 검사(Sampling Inspection): 대량 생산 시 모든 제품을 검사하는 데 시간이 많이 소요되므로 일부를 표본으로 선택해 검사하는 방법이다. ⑤ 100% 검사(Full Inspection): 품질 기준이 매우 높은 경우나 불량 발생 시 큰 손실이 따르는 경우 모든 제품을 개별적으로 전수 검사하는 방법이다.   품질 평가 도구 및 기법 ① PPAP(Production Part Approval Process): 부품의 대량 생산 전에 고객의 요구 사항을 충족하는지 확인하는 절차로 설계 기록, 공정 흐름도, FMEA, 측정 시스템 분석(MSA), 통계적 공정 관리(SPC) 등의 문서를 포함한다. ② FMEA(Failure Mode and Effects Analysis): 제품 또는 공정의 잠재적 결함과 그 영향을 분석하여 예방하고 대비하는 데 사용된다. ③ MSA(Measurement System Analysis): 측정 도구와 시스템의 정확성과 일관성을 평가하여 정밀한 측정 결과를 얻기 위한 도구로 제조 및 생산 과정에서 발생하는 측정 오차를 이해하고 관리하는 데 중요한 도구다. 특히 제품의 품질을 유지하고 향상하는 데 필수적인 MSA는 측정 장비, 측정 프로세스, 그리고 사람 간의 차이로 인한 오차를 식별하고 최소화하는 방법을 제공해주며 MSA는 품질 관리의 핵심 요소로 자리 잡고 있다. ④ SPC(Statistical Process Control): 생산 과정의 품질을 통계적으로 모니터링하고 관리하여 생산 과정의 안정성과 품질 변동성을 추적하고 개선하는 데 필요한 도구이다. DV & PV 테스트 ① DV(Design Verification) 테스트: 설계 및 개발 단계에서 수행되며, 구조, 재료, 기능, 성능을 포함한 초기 단계 설계를 종합적으로 평가하여 설계 문제를 찾아낸다. ② PV(Production Validation) 테스트: 정식 생산 단계에서 진행되며, 제품의 진동, 내구성, 신뢰성 및 안정성을 검증한다. 다음으로 품질 진단 시 고려사항에 대해 알아보자. 검사 항목에 대한 정의, 샘플링 계획, 검사 장비 및 도구, 검사 인력의 숙련도 등을 고려하여야 한다. 첫째, 자재의 규격, 물리적 특성, 기능적 요구사항 등 검사 항목을 명확히 정의하여 불량 자재를 정확하게 구분하도록 하여야 한다. 둘째, 모든 자재를 검사하는 것은 비효율적일 수 있으므로, AQL(허용 품질 수준)을 기준으로 샘플링을 통해 효율적으로 자재의 품질을 평가하여야 한다. 셋째, 정확한 검사를 위해 적절한 측정기기, 검사 도구, 자동화된 검사 장비를 사용하며, 측정기기의 정기적인 교정 활동에 대한 내용도 포함하여야 한다. 넷째, 검사 인력의 숙련도는 검사 결과의 정확성에 영향을 미치므로 교육을 통해 검사 담당자의 능력을 향상시켜야 한다. 부품 품질 프로세스의 진단 및 평가는 제품의 신뢰성과 고객 만족도를 높이기 위한 핵심 요소인 바, 체계적인 검사 절차와 평가 기법을 통해 품질 문제를 예방하고, 지속적인 개선 활동을 통해 품질 경쟁력을 향상시키는 데 중요한 역할을 수행한다. [참고] 국내 A 대기업의 부품 품질 진단 체크리스트 사례 한남진 국가품질명장협회 회장 본 글은 미디어스트리트의 품질 그리고 창의 2024년 8월호에서 발췌되었습니다.

“문제요? 없습니다.” 그렇게 말하는 순간에도 현장엔 수많은 문제들이 숨어 있을지 모른다. 평온해 보이는 현장이 곧 ‘문제없음’을 의미하는 것은 아니다. 문제를 보는 눈이 없다면, 문제는 결코 드러나지 않는다. 지금부터 문제를 어떻게 인식하고, 어떻게 찾아야 하는지 알아보자. [사진=셔터스톡] 업무나 작업을 수행하다 보면 수많은 문제에 부딪치기 마련이다. 하지만 부딪치는 문제를 문제로 느끼지 못한다면 그 문제는 업무나 작업에 스며들어 문제로 보이지 않게 되며 개선하기 힘들게 된다. 따라서 문제를 문제로 우선적으로 인식하는 것이 문제해결의 시작이다. 문제찾기(Problem) 단계에서는 문제가 어떤 것들이 있는지를 살펴보는 단계이며, 이에 대한 전체적인 개념은 <표 1>과 같다. <표 1> 품질 문제 색출 관계도 Problem(품질 문제 색출) • 크고 거창한 문제를 해결하려고 고민하기보다는 자기 주변에서 일어나고 있는 사소한 문제점을 찾아본다.  • 주변에서 발생하는 문제 대부분이 품질, 생산성, 가격, 고객만족 등에 기인하므로 이를 중점적으로 파악한다. • 사무 업무 프로세스에 대하여도 비능률, 비합리적 요소가 많으므로 주의를 기울인다. • 문제 색출을 위하여는 새처럼 넓게 보는 눈과 곤충처럼 세밀하게 관찰하는 눈이 필요하다. 제조 현장에서의 문제점은 주로 생산 제품과 직접적으로 관련되는 품질(Quality), 가격(Cost), 납기(Delivery)와 연관성이 많으며, 서비스 현장은 최종 고객과 직접 상대하는 특징에 따라 고객접점(MOT), 고객의 소리(VOC), 고객만족도(CSI), 고객관계관리(CRM)와 관련한 문제들이 발생할 수 있다. 여기서 우선 ‘문제란 무엇일까?’에 대해 생각해보자. 기업을 방문해 “이 현장의 문제가 무엇입니까?” 하고 물어보면 어떤 기업은 그간 조사해둔 문제점 리스트를 가져와 하나하나 설명하는 반면, 어떤 기업은 문제가 없다고 얘기를 한다. 당연히 문제가 없다는 기업의 품질이 좋을 것 같지만 정작 기업을 진단해보면 문제가 없다는 기업이 문제점 리스트를 장황하게 작성해둔 기업보다 오히려 문제가 많은 경우가 대부분이다. 왜 그럴까? 바로 문제라는 것을 인식하고 있는 기업인지 아닌지에 따라 이런 차이가 발생한다. 문제를 정의한 기업은 문제가 눈에 보이기 시작한 것이고, 그렇지 않은 기업은 문제가 발생해도 문제로 보지 않다보니, 문제에 둘러싸였음에도 문제로 보지 않는 것이 바로 그 기업의 문제인 것이다. 그럼 문제란 무엇일까? 사람마다 생각이 다르겠지만, 필자는 문제란 ‘내가 바라는 상태와 내 눈앞에 펼쳐진 현실의 차이’라고 정의한다. 내가 바라는 상태란 기업에서는 대체적으로 목표라고 할 수 있고 현실이란 실적이라고 얘기할 수 있을 것 같다. 즉 목표와 실적의 차이를 문제라고 얘기할 수 있다. 단지 목표는 기업마다 다르다 보니 어떤 실적을 보았을 때 어떤 기업에서는 문제로 볼 수 있지만 어떤 기업에서는 문제로 보지 않을 수 있다. 즉 문제는 주관적인 것이다. 문제의 수준을 높게 잡고 활동하는 현장은 수준이 높은 회사이고 문제의 수준을 낮게 잡고 활동하는 현장은 수준이 낮은 회사이기도 하다. 예를 들어 부적합품률이 1%가 되었을 때 목표를 0.5%로 수립한 기업에서는 문제로 생각되지만, 목표를 2%로 수립한 기업에서는 전혀 문제가 되지 않는다는 것이다. 일반적으로 문제를 손쉽게 찾기 위한 체크리스트를 일부 소개하면 다음과 같다. ㅣ3대 손실 3대 손실이란 무리, 낭비, 불균형을 말한다. 무리란 주어진 능력을 초과하여 사용하는 것이고, 낭비란 부가가치가 발생하지 않는 동작이며, 불균형이란 상호 간에 능력의 차이가 발생하는 것을 말한다. ㅣ3정5S 활동 5S활동이란 일본에서 시작한 활동으로 일본어의 영문 이니셜을 따서 5S라고 명명하기 시작했다. 정리(せいり)란 필요한 것과 불필요한 것을 구분하는 것, 정돈(せいとん)이란 필요한 것을 필요한 때에 곧 쓸 수 있는 상태로 해두는 것, 청소(せいそう)란 공장이 더러워지는 일이 없는 상태로 쓸고 닦는 것, 청결(せいけつ)이란 청소한 곳을 더러움이 없는 상태로 유지하는 것, 습관화(しゅうかん)란 정해진 것을 바르게 지키기 위해 4S 실행을 습관화하는 것이다. ㅣ현장의 5대 임무 현장의 5대 임무란 ① 품질(Quality : Q), ② 코스트(Cost : C), ③ 납기(Delivery : D), ④ 안전(Safety : S), ⑤ 모랄(Morale : M)을 말한다. ㅣ설비의 6대 LOSS 제조 현장에서 설비를 사용 시에 일반적으로 발생할 수 있는 LOSS(낭비)를 6가지로 정의하고 있다. ㅣ현장의 7대 낭비 제조 현장에서 생산 활동을 할 때에 일반적으로 발생할 수 있는 낭비를 7가지로 정의하고 있다. 이외에도 3C, 3P, 4M과 3요소 체크리스트 등 다양한 체크리스트들이 있으며, 초보자의 경우 체크리스트를 옆에 놓고 하나씩 대비해보면 손쉽게 문제를 찾을 수 있다. 체크리스트를 반복해서 사용하다보면 본인도 모르는 사이에 체크리스트 항목들이 머릿속에 기억되어 좀 더 쉽게 체크리스트를 사용할 수 있게 되며, 이렇게 될수록 문제찾기는 쉬워진다. 체크리스트 내용들이 몸에 체득될 때까지 꾸준히 사용해보길 권장한다. 문제를 찾는 것이야말로 문제를 해결하기 위한 첫 단추를 채우는 단계로 매우 중요하기 때문이다.   김창남 한국표준협회 수석전문위원 <요즘 시대, 요즘 분임조> 본 글은 미디어스트리트의 품질 그리고 창의 2025년 7월호에서 발췌되었습니다.

기업도 사람과 마찬가지로 평균수명이 있다. 사람이 태어나서 출생신고를 하면 반드시 사망신고를 하게 되듯이, 기업도 설립신고를 하면 언젠가는 폐업신고를 해야 한다. 보험개발원이 발표한 제10차 경험생명표에 따르면 여성 평균수명은 90.7세, 남성 평균수명은 86.3세라고 한다. 5년 전 보다 각 2.2세, 2.8세 늘어난 수치다. 이처럼 사람의 평균수명은 증가하고 있다. 그렇다면 기업의 평균수명은 몇 년일까? 기업에서 말하는 ‘리스크’란 단순한 위험이 아니라, 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 모든 불확실성을 포함한다. [사진=셔터스톡] 일반적으로 경영학에서 말하는 기업의 평균수명은 시대와 연구에 따라 다소 차이가 있지만, 전통적으로 30년 정도로 보고 있다. 하지만 최근에는 기술 변화와 경쟁 심화로 인해 기업의 수명은 늘어나기보다 점점 짧아지고 있다. 맥킨지(McKinsey)보고서에 따르면, S&P 500 기업의 평균수명은 1960년대에는 약 60년이었고, 1980년대는 약 30년, 2020년대 기준은 약 15~20년으로 감소했다. 이는 기술 발전, 시장 경쟁, 소비자 트렌드 변화 등이 기업 생존에 큰 영향을 미치기 때문이다. 현재 추세로 보면 2030년에는 평균수명이 10년 이하로 줄어들 가능성이 있다. 사람과 마찬가지로 기업도 장수하는 곳이 있다. 일반적으로 장수기업의 개념은 국가별로 역사적 배경과 경제 환경에 따라 규정이 다양하다. 대체로 ‘100년 이상 지속된 기업’으로 정의하고 있다. 중소벤처기업부에 따르면 가장 많은 장수기업을 보유한 나라는 일본이다. 세계적으로 200년 이상 된 기업 총 7,212곳 가운데 절반 이상인 3,937곳(54%)이 일본에 있다. 이는 하나금융연구소가 내놓은 <100년 기업의 조건> 보고서에서도 알 수 있다. 100년 기업이 가장 많은 국가는 일본 4만 5,284개(2024년), 미국 2만 1,822개(2022년), 독일 5,290개(2022년), 영국 1,984개(2022년) 순이다[표 1]. 장수기업의 특징은 기업이 창립 초기부터 지켜온 핵심 가치와 철학을 유지하면서도 시대에 맞게 변화를 지속적으로 추진해왔다. 또한 지속적인 혁신과 변화를 수용하면서, 소비자의 요구를 빠르게 반영하고, 고객과의 신뢰를 지속적으로 구축하는 고객 중심의 경영을 추구한다. 단기적 이익보다 장기적 성장과 안정성을 고려한 리스크 관리 및 장기적 전략을 수립하고 추진한다. [표 1] 주요 국가별 100년 장수기업 숫자 자료 : 동경상공리서치, Nikkei BP Consulting 한국/일본(2024년), 기타국가(2022년)   기업에서 말하는 리스크 우리는 일상생활에서 ‘리스크’란 단어를 종종 사용한다. 일반적으로 리스크(Risk)는 미래에 발생할 수 있는 부정적인 결과나 손실의 가능성을 의미한다. 예를 들어 주식 투자를 하면서 “무리하게 투자하면 리스크가 크지 않을까?”라고 한다. 이때 ‘위험’이라는 개념이 강하다. 즉, 손실이나 해를 입을 가능성을 의미하며, 두려움이나 조심할 대상으로 간주한다. 기업에서 말하는 ‘리스크’란 단순한 ‘위험’이 아니라, 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 모든 불확실성을 포함한다. 구체적으로 살펴보면 금융(환율, 금리, 유동성), 운영(공정 오류, 시스템 장애), 전략(시장 변화, 경쟁), 법적(규제 위반) 등으로 다양하다. 반드시 부정적인 것만은 아니고, 때로는 기회도 함께 존재한다. 즉, 리스크를 잘 관리하면 성과로 이어질 수 있는 요소가 된다. 일상에서는 리스크를 ‘피할 것’으로 여기지만, 기업에서는 ‘관리할 대상’으로 인식한다는 점에서 차이가 있다. 기업에서 발생하는 리스크는 통제 유무에 따라 구분된다. 통제 가능한 리스크는 재무 리스크, 운영 리스크, 전략 리스크, 법적/규제 리스크로 분류한다. ‘재무 리스크’는 기업의 자금 조달, 환율 변동, 이자율 변화 등으로 인해 발생하는 위험이다. 기업의 재무 안정성에 영향을 미칠 수 있으며, 특히 기업의 성장과 수익성에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 재무 리스크는 유동성 리스크, 신용 리스크, 외환 리스크, 금리 리스크, 자본 리스크로 분류한다. ▲유동성 리스크는 현금 흐름이 부족하여 기업이 단기적인 채무를 상환하지 못하는 위험이다. ▲신용 리스크는 거래 상대방이 계약을 이행하지 못하거나 지연시킬 경우 발생할 수 있는 리스크로 고객사가 부도를 내면서 외상 매출금을 회수하지 못하는 경우에 재무 리스크가 발생할 수 있다. ▲외환 리스크의 경우 해외 거래 시 환율 변동으로 인해 손실이 발생하는 위험으로, 기업이 해외에서 원자재를 구매했는데 환율이 급등하여 원자재 가격이 증가하는 경우다. ▲금리 리스크는 금리 상승으로 대출 이자 부담이 증가하는 위험이다. ‘운영 리스크’는 부적절한 내부 절차, 인력, 시스템 또는 외부 사건으로 인해 발생하는 손실 위험을 말한다. 쉽게 말해 기업의 일상적인 업무 과정에서 예상치 못한 사고나 실수로 인해 발생하는 손실이나 피해를 의미한다. 운영 리스크는 공급망 리스크, 생산 및 품질 리스크, IT 및 사이버 보안 리스크, 노동 및 인력 리스크로 분류한다. ‘공급망 리스크’의 경우 원자재 공급 차질, 물류 문제 등으로 생산이 중단될 위험이며, 생산 및 품질 리스크는 제품 불량, 생산 설비 고장 등으로 인해 기업 신뢰도 및 매출에 영향을 미치는 위험이다. IT 및 사이버 보안 리스크는 해킹, 시스템 오류, 데이터 유출 등으로 인해 기업의 정보 보호에 문제가 생기는 위험으로 기업의 ERP 시스템에 오류가 발생해 주문 및 재고 관리가 제대로 이루어지지 않는 경우가 해당된다. 노동 및 인력 관리 리스크는 파업, 숙련된 인력 부족, 조직 내 갈등으로 인해 생산성 저하로 이어지는 위험이다. ‘전략 리스크’를 살펴보면 기업이 장기적인 성장과 경쟁력을 유지하는 과정에서 발생하는 리스크다. 전략 리스크는 시장 변화 리스크, 경영 의사결정 리스크, 기술 혁신 리스크로 분류한다. ▲시장 변화 리스크는 고객 선호도 변화, 경쟁사의 혁신적인 제품 출시 등으로 인해 시장에서 경쟁력을 상실하는 위험으로 기존 오프라인 유통업체가 온라인 시장 변화에 적절히 대응하지 못해 시장 점유율이 급감하는 경우가 이에 해당된다. ▲경영 의사결정 리스크는 잘못된 사업 전략, 무리한 확장 정책 등으로 인해 기업이 손실을 입을 위험으로 기업이 신사업에 무리하게 투자했지만 기대했던 수익을 내지 못하는 경우다. ▲기술 혁신 리스크는 신기술 개발 실패, 기술 변화에 대한 대응 부족으로 인해 경쟁에서 뒤처지게 되는 위험이다. ‘법적 및 규제 리스크’는 법률 및 규제 변경으로 인해 기업이 직면할 수 있는 리스크다. 법률 위반 리스크, 규제 변화 리스크, 윤리적 리스크가 있다. ▲법률 위반 리스크는 기업이 노동법, 환경법, 소비자 보호법 등을 위반하여 법적 책임을 지게 되는 위험이다. ▲규제 변화 리스크는 정부의 규제 강화로 인해 기존 사업이 위축되거나 추가 비용이 발생하는 위험으로 환경보호 규제가 강화되면서 기업이 기존 공장 설비를 변경해야 하는 경우가 이에 해당된다. ▲윤리적 리스크의 경우 기업의 비윤리적 행동(부정, 담합, 노동 착취 등)으로 인해 사회적 비난을 받거나 법적 처벌을 받게 되는 경우다. 한편, 통제 불가능 리스크는 조직을 둘러싼 거시환경 및 고객, 정책 및 규제 등의 변화로 야기될 수 있는 경영의 불확실성 및 이로 인한 손실 발생 가능성이다. ‘외부 환경 리스크’로 불리기도 한다. 기업이 직접 통제할 수 없는 외부 환경 변화로 인해 발생하는 리스크로 코로나19팬데믹으로 인해 글로벌 공급망이 붕괴된 경우가 대표적 사례다. 자연재해 때문에 생산이 중단되는 자연재해 및 기후 변화 리스크도 있다. 더불어 국제 관계 악화, 정부 정책 변화, 무역전쟁 등으로 인해 기업의 해외 사업이 영향을 받을 위험이 초래되는 정치 리스크가 있으며, 미·중 무역 갈등으로 인해 특정 국가에서 제품을 판매하기 어려워지는 경우가 이에 해당된다. 효과적 리스크 관리 ‘5단계 접근법’ 리스크 관리(Risk Management)란 기업이 직면할 수 있는 다양한 위험 요소를 사전에 식별하고 분석한 후, 이를 최소화하거나 완화할 수 있는 전략을 수립하고 실행하는 과정을 의미한다. 기업의 재무적 안정성과 지속적인 성장을 보장하기 위해 필수적인 경영 프로세스 중 하나다. 전담 조직을 신설하거나, 전사 차원의 리스크 관리위원회를 구성하여 중점적으로 관리하고 있기도 하다. 리스크를 제대로 관리하면 오히려 성과로 이어질 수 있는 기회다. 리스크를 효과적으로 관리하기 위한 프로세스는 일반적으로 5단계 접근법이 활용된다. ㅣ리스크 식별 1단계는 ‘리스크 식별’이다. 기업이 직면할 수 있는 다양한 리스크(재무적, 운영적, 전략적, 법적/규제적, 외부 환경적 요소)를 찾아내는 과정이다. 이를 위해 내부 감사 및 워크숍을 진행하고, 과거 데이터 분석과 업계 벤치마킹을 실시한다. 전문가 및 주요 이해관계자와 협력하여 리스크 요소를 도출한다. 예를 들면 제조업체가 공급망 리스크 식별을 위해 특정 원자재의 단일 공급업체 의존도를 분석하고 이해관계자와 협의하는 것이다. ㅣ리스크 평가 및 분석 2단계는 ‘리스크 평가 및 분석’이다. 리스크가 기업에 미치는 영향을 분석하고 우선순위를 결정하는 과정이다. 이를 위해 통계 모델, 재무 시뮬레이션 등의 정량적 분석을 실시하고, 전문가 의견 수렴 및 시나리오 분석의 정성적 방법을 병행한다. 리스크 매트릭스(Risk Matrix, 위험 수준을 결정하는 데 사용할 수 있는 시각적 도구)를 활용하여 리스크의 발생 가능성과 영향력을 평가하여 중요도를 결정한다. IT기업이 해킹 위협의 가능성과 피해 규모를 분석하여 보안 강화 투자의 우선순위를 결정하는 것이 리스크 평가 및 분석이다. ㅣ리스크 대응 전략 수립 3단계는 ‘리스크 대응 전략 수립’이다. 발생가능한 리스크에 대한 대응책을 마련하는 과정이다. 리스크 대응 전략은 크게 4가지 방식[표 2]으로 추진한다. ㅣ리스크 모니터링 및 통제 4단계는 ‘리스크 모니터링 및 통제’이다. 실시간 모니터링 시스템을 구축하여 리스크 발생여부를 감시하고 대응 계획의 효율성을 평가하는 과정이다. KPI(핵심성과지표) 및 리스크 대시보드를 활용하여 주기적인 점검을 실시한다. 내부 감사 및 리스크 관리위원회를 운영하여 대응 전략의 효과성을 평가하고 조정한다. ㅣ리스크 관리 개선 및 피드백 5단계는 ‘리스크 관리 개선 및 피드백’이다. 기존 리스크 관리 프로세스를 지속적으로 개선하고 최적화하는 과정이다. 발생한 리스크에 대한 사후 분석을 실시하고, 리스크 관리 전략을 지속적으로 업데이트한다. 리스크 관리는 기업의 지속 가능성과 경쟁력을 강화하는 중요한 전략이다. 기업은 예기치 못한 사건으로 인한 손실을 최소화하고, 자산을 보호하여 기업의 경쟁력을 강화하고, 지속적인 성장을 위한 토대를 마련해야 한다. <리스크로 진단, 기업의 생로병사> 목진환 구매관리 전문가·경영지도사 국제공인 공급관리전문가(CPSM) jinhmok@naver.com 본 글은 미디어스트리트의 품질경영 2025년 7월호에서 발췌되었습니다.        

최근 ESG 경영이 기업의 지속가능성과 시장 경쟁력 확보를 위한 필수 요소로 자리 잡으면서 평가 방법과 인증 제도에 대한 관심이 높아지고 있다. 이번 호에서는 ESG 평가의 주요 지표와 방법론, 대표적인 국내외 인증 제도를 살펴본다. 국제 인증은 ESG 경영의 신뢰성과 객관성을 높이며, 투자자 신뢰 확보, 해외 진출, 리스크 관리, 내부 개선 등에 기여한다. [사진=셔터스톡]   ESG 평가는 환경(E), 사회(S), 지배구조(G) 세 분야의 성과를 정량적·정성적으로 측정한다. 평가기관마다 세부 지표와 가중치, 평가 방식에 차이가 있지만, 대체로 <표 1>과 같은 요소를 중심으로 평가가 이루어진다. 환경(E) 지표부터 살펴보자. 우선 기업의 온실가스 배출량은 Scope 1(직접 배출), Scope 2(간접 배출), Scope 3(기타 간접 배출)로 구분하여 측정한다. 정량적 평가는 총 배출량과 매출 또는 생산량 대비 배출량(탄소배출 강도)으로, 정성적 평가는 저감 목표 설정 및 달성 여부, 관리 시스템의 효과성 등을 기준으로 한다. 업계 평균 및 국제 기준과의 비교, 데이터의 투명성·외부 검증 여부도 중요한 평가 항목으로 간주된다. 에너지 소비량의 경우, 총 에너지 사용량, 재생에너지 비율, 에너지 효율화 노력 등이 주요 지표에 포함된다. 에너지 절감 정책, 친환경 에너지 도입 실적 등도 정성적으로 평가된다. 사회(S) 지표로는 먼저 임금, 복리후생, 근무환경, 다양성·포용성, 안전관리, 인재 개발 등 직원 복지 수준이 평가 대상이다. 직원 만족도 조사, 이직률, 성별·연령별 다양성 지표 등도 활용된다. 지역사회 공헌 활동에는 사회공헌금, 지역사회 투자, 협력업체와의 상생, 공급망의 사회적 책임 등이 포함된다. 지역사회와의 파트너십, 자원봉사, 사회적 약자 지원 프로그램 등도 평가에 반영된다. 이어 지배구조(G) 지표로는 이사회 내 여성·외부이사 비율, 전문성, 독립성 등 이사회 구성의 다양성이 주요 평가 항목이다. 이사회 내 위원회(감사, 윤리, 보상 등) 운영 실적도 평가에 포함된다. 윤리규범 및 준법경영 체계, 내부고발 시스템, 부패방지 정책 등 윤리 경영 정책도 평가 대상이다. 투명한 정보공시, 이해상충 방지, 주주 권익 보호 등도 주요 지표로 간주된다. <표 1> 국내 대표 평가기관들의 평가지표 요약   ISO 14001부터 B Corp까지 ESG 경영의 신뢰성과 객관성을 높이기 위해 다양한 인증 제도가 활용되고 있다. 대표적인 국제 인증 및 보고 기준은 다음과 같다. 우선 ISO 14001(환경경영시스템)의 인증 요건을 살펴보면 조직의 환경정책 수립, 환경영향 평가, 법규 준수, 목표 및 실행계획 수립, 모니터링 및 개선 활동 등 환경경영시스템(EMS)의 구축과 운영이 요구된다. 획득 절차는 인증기관 선정 및 계약→문서 심사(1단계)→현장 심사(2단계)→시정조치 및 인증서 발급→사후 관리(정기 심사, 3년마다 갱신) 순이다. 이는 환경 리스크 관리, 법규 준수, 비용 절감, 기업 이미지 제고, 시장 진입 장벽 극복 등에서 효과를 발휘한다. 다음으로 GRI(글로벌 지속가능성 보고 이니셔티브)는 기업 및 조직이 환경, 사회, 지배구조(ESG) 등 지속가능성과 사회적 책임에 관한 정보를 투명하게 보고할 수 있도록 국제적으로 통용되는 표준을 제공하는 비영리 기구다. 1997년 설립되어 가장 널리 사용되는 지속가능성 보고 프레임워크로, 기업들이 이해관계자에게 ESG 경영 성과를 체계적으로 공시할 수 있도록 지원한다. GRI 표준은 모듈식 구조로 보편 기준, 산업별 기준, 주제별 기준으로 구성되어 있어 다양한 업종과 이슈에 맞게 적용할 수 있다. 영향, 중요 주제, 실사, 이해관계자 등 4대 핵심 개념을 중심으로 보고서를 구성한다. 정확성, 균형성, 명확성, 비교가능성, 완전성, 지속가능성 맥락, 적시성, 검증 가능성 등 8대 원칙을 준수해서 보고해야 한다. 중대성 평가는 기업의 사업 특성과 이해관계자 요구를 반영해 가장 중요한 지속가능성 이슈(중요 주제)를 도출하고, 이에 대한 관리와 성과를 집중적으로 보고하는 것이다. 2024년 기준, 국내에서 ESG 보고서를 발간한 204개 기업 중 99%인 203곳이 GRI 기준을 적용하고 있다. 대기업, 금융, 제조업 등 다양한 업종에서 GRI 기준이 표준처럼 자리잡고 있으며, 현대자동차, 삼성, LG, SK, 롯데 등 주요 그룹이 적극적으로 활용하고 있다. LG전자는 2023-2024 지속가능경영보고서를 GRI 표준 2021에 따라 작성했으며, SASB, TCFD 등 국제 기준도 병행 적용하고 있다. 중대성 평가를 통해 환경, 사회, 지배구조별 주요 이슈와 목표, 추진 활동, 성과를 투명하게 공개하고, 매년 보고서를 발간해 이해관계자와의 신뢰를 높이고 있다. 이어 B Corp(비콥) 인증은 기업이 재무적 성과뿐 아니라 사회적·환경적 가치 창출을 동시에 추구함을 공식적으로 인정받는 국제 인증이다. 2007년 미국 비영리기관 B Lab이 개발한 이 인증은 ‘이해관계자 자본주의’의 대표적 모델로, 전 세계 100여 개국 9,000여 개 기업이 인증을 획득하고 있다. B Corp 인증의 주요 평가 항목과 절차를 살펴보면, 우선 지배구조, 직원, 지역사회, 환경, 고객 등 5대 영역에서 기업의 사회·환경적 영향력을 종합적으로 평가한다. 기업은 BIA(B Impact Assessment) 자가진단에서 200점 만점 중 80점 이상을 받아야 하며, 평가 결과와 관련 서류를 제출해 검증을 받아야 한다. 인증 후 평가 결과를 공개해야 하며, 모든 이해관계자를 고려하는 법적 책임을 명확히 해야 한다. 한국 기업은 B Corp 선언문에 서명하는 방식으로 법적 요건을 충족한다. 3년마다 재평가를 거쳐 기준 준수 여부를 확인받는다. 대표적 글로벌 사례로 파타고니아(아웃도어), 벤앤제리스(아이스크림), 다논(식품), 탐스(신발), 더바디샵(화장품), 영국 가디언(언론) 등이 있다. 국내에서는 토스뱅크, 오요리아시아, 닷(Dot) 등 30여 곳이 인증을 획득했으며, 사회적기업, 임팩트 투자사 등 다양한 업종에서 B Corp 인증이 확산되고 있다. 그 중 파타고니아는 환경 보호와 윤리적 생산을 기업의 핵심가치로 삼고, 매출의 1%를 자연보호 단체에 기부하는 등 사회·환경적 책임을 실천하고 있다. B Corp 인증을 통해 글로벌 친환경 브랜드로서 신뢰를 공고히 했다. 한국의 경우, 오요리아시아는 빈곤 여성과 청년의 일자리 창출을 목표로 하는 사회적기업으로, B Corp 인증 상위 10%에 해당하는 ‘Best for World’ 커뮤니티 부문에 선정되었다. 해외 진출과 투자 유치 과정에서 B Corp 인증이 신뢰와 경쟁력 확보에 중요한 역할을 했다. 또 다른 한국 사례로 닷(Dot)은 시각장애인을 위한 점자 스마트워치 등 혁신적 제품을 개발하며, B Corp 인증을 통해 사회적 가치와 혁신성을 국제적으로 인정받았다. B Corp 인증의 효과는 단기 이익 극대화가 아닌, 이해관계자 모두에게 이익이 돌아가는 경영을 실천하는 기업임을 공식적으로 인정받는 것이다. 투자자, 고객, 파트너 등 이해관계자의 신뢰를 높이고, 글로벌 시장 진출 시 사회적 책임 기업으로서의 경쟁력을 갖추게 된다. 인증 과정은 기업의 내부 프로세스와 경영 방향을 점검하고 개선하는 계기가 된다. <표 2> B Corp 인증요건 (출처: 비랩) 국제 인증으로 ESG 신뢰 확보 이러한 국제적 인증·보고 기준은 기업의 ESG 경영이 객관적으로 검증됐음을 보여주며, 투자자·고객·협력사 등 다양한 이해관계자의 신뢰를 높인다. 제3자 검증과 외부 평가를 통해 ESG 정보의 투명성과 신뢰성이 강화된다. ESG 성과는 신용평가, 투자 유치, 대형 거래처 확보 등에서 중요한 판단 기준이 된다. 특히 MZ세대 등 젊은 소비자층은 ESG 경영을 브랜드 신뢰의 핵심 요소로 인식하고 있다. 글로벌 공급망, 해외 바이어, 투자자들은 ISO 14001, GRI, B Corp 등 국제 인증을 요구하는 경우가 많아, 인증 획득은 수출 및 해외 시장 진입의 필수 조건으로 작용한다. 이러한 국제 인증 준비 및 유지 과정은 내부 관리체계를 체계화하고, 데이터 관리와 리스크 대응 역량을 강화한다. 인증 이후에도 정기적인 심사와 보고를 통해 지속적인 개선이 이루어진다. ESG 평가는 단순한 점수 산정이나 외부 홍보 수단에 그치지 않는다. 이는 기업이 지속가능한 성장을 실현하고, 경영 리스크를 체계적으로 관리하며, 이해관계자의 신뢰를 확보하기 위한 핵심 전략으로 작용한다. 환경, 사회, 지배구조 각 분야의 주요 지표를 정교하게 관리하고, 국제적 인증 및 보고 기준을 적극적으로 도입하는 기업만이 글로벌 시장에서 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있다. 향후 ESG 정보공시 의무화 등 제도 변화에 선제적으로 대응하고, 내부 프로세스의 혁신과 투명한 커뮤니케이션을 통해 이해관계자의 신뢰를 얻는 기업만이 지속가능한 기업으로 자리매김하게 될 것이다.   현창호 한국표준협회 전문위원·티오에스씨 이사 본 글은 미디어스트리트의 품질경영 2025년 7월호에서 발췌되었습니다.

일반적으로 창의성은 “새로운 관계를 발견하거나, 전통적 사고유형에서 벗어나 새롭게 사고(思考)하는 능력”이라고 정의된다. 이를 바탕으로 각자가 또 다른 살을 붙여 본인만의 뜻을 부여하는 것이 ‘창의성’이라는 단어에 한 발 다가서는 것이라 할 수 있겠다. 창의성은 천재적인 발상으로 얻어지는 것이 아니다. 생각의 노동에서 얻어지는 것이다. [사진=셔터스톡] 창의성의 개념은 매우 다양하다. 단어의 기본 정의는 있지만, 그 내용적인 측면에 있어서 “이거다!”라고 하는 자물쇠 같은 제한이 없기 때문일 것이다. 창의성에 관한 사람들의 이야기를 몇 가지 정리해 보자. • 창의성이란 낯선 것에 대한 즐거움이다. - 어니 젤린스키(캐나다 컨설턴트, <느리게 사는 즐거움> 저자) • 창의성이란 자신을 믿는 것이다. - 웨인 D. 드와이어 박사 • 위대한 아이디어에는 날개뿐만 아니라 착륙 장치도 필요하다. - C. D. 잭슨 • 한 나라의 진정한 부의 원천은 그 나라 국민의 창의적 상상력에 있다. - 애덤 스미스, <국부론> • 독창성은 현명한 모방에 지나지 않는다. - 볼테르 • 한 사람의 작가에게서 아이디어를 훔치면 표절이 되지만, 많은 저자에게서 아이디어를 훔치면 연구가 된다. - 윌슨 미즈너(시나리오 작가) • 사람들은 존재하는 것들을 보고 “왜?”냐고 묻지만, 나는 결코 없었던 것을 꿈꾸며 “안 될 게 뭐야?”라고 묻는다. - 조지 버나드 쇼 창의성에 대한 선입견 ‘고독한 천재가 사과나무 밑에서 사색에 빠져 있다. 사과나무에서 사과가 쿵 떨어졌다. 사과가 떨어지는 것을 보고 천재의 머릿속에서는 생각의 스파크가 일어났다. 영감을 받은 그는 만유인력의 법칙을 발견했다.’ 뉴턴이 떨어진 사과를 보며 만유인력의 법칙을 발견했다고 말하는 것은 사실일까? 결론부터 말하면 이런 동화 같은 이야기는 완전 엉터리이다. 뉴턴은 논리적이고 분석적이며, 체계적으로 연구했다. 엄청난 양의 계산을 직접 했고, 더 발전된 분석과 계산을 위해 미적분을 고안해 만유인력을 발견했다. 사람들이 이런 동화 같은 이야기를 하는 이유는 무엇일까? 그의 천재성을 부각시키고 싶기 때문이다. 순간의 영감으로, 일반인들은 하기 힘든 위대한 업적을 이루었다고 말하고 싶어서다. 하지만 창의성은 ‘천재적인 발상으로 얻어지는’ 것이 아니다. 생각의 노동에서 얻어지는 것이다. 생각이 오래 쌓이고 숙성되면서 그 결과가 어느 순간 나타나는 것이다. 창의성에 대한 또 다른 오해는 ‘창의적인 발상을 하는 사람이 따로 존재한다’는 가정이다. 실제로는 그렇지 않다. 스티브 잡스는 “창의력이란 연결하는 능력이다”라고 말했다. ‘서로 연관이 없어 보이는 것을 연결해 새로운 것을 만들거나, 전혀 다른 분야의 생각들을 연결해 새로운 아이디어를 만드는 것’을 창의성의 핵심이라고 지적했다. 어떤 사람은 “창의성이란 ‘모방’이라고 생각해도 좋다”라고 말한다. 세상에 없는 전혀 새로운 것을 창조한다는 생각보다는, 다른 사람들의 아이디어에서 시작해 그것을 약간씩 변형시키는 것이 창의성을 발휘하는 가장 현명한 방법이라는 것이다. <그림> 창의성에 대한 오해와 진실   경험을 통한 창의적 사고 강화 사람들은 천재의 이야기를 좋아하고, ‘유레카(Eureka)’ 같은 극적인 상황에 매료된다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 천재의 유레카는 존재하지 않는다. 생각의 노동을 오래한, 즉 사람의 생각이 숙성되며 어느 순간 발현된다는 것이 창의성에 대한 가장 현실적인 정의이다. 김치가 발효되며 제 맛을 만들어 가는 것처럼 우리의 생각도 숙성의 시간이 필요하다. 음식이 숙성되는 과정에서 독특한 재료가 더해지면 특별한 맛을 내는 것처럼, 새로운 아이디어를 위해서는 다양한 생각의 경험이 필요하다. 능력자만이 창의성을 발휘할 수 있다는 생각은 아이디어를 가로막는 가장 큰 장벽이다. 그래서 ‘천재는 없다. 하지만 경험이 남다른 사람은 있을 수 있다’고 생각하는 것이 창의성에 관한 올바른 인식이다. 창의성을 높이려면 자신의 경험을 넓히는 것이 중요하다. 경험을 넓히는 가장 좋은 방법은 다른 사람과 이야기하는 것이다. 조직에서는 창의적인 조직문화를 위해 다양성을 높이고, 르네상스 시대처럼 다양한 사람들이 교류하고 협력할 수 있게 해야 한다. 사소한 대화와 소통이 나의 다양성을 높인다. 특히 나와 다른 경험을 가진 사람들과 소통하는 것이 필요하다. 다양한 사람들과 이야기하며 자신의 다양성을 높여보자. 이러한 경험이 창의력을 발휘하는 ‘생각의 소스’가 되는 것이다. 뉴턴을 생각해보자. 그는 물체의 운동 역학에 대한 연구도 많이 했고, 미적분을 고안하며 분석적으로 계산했다. 하지만 그가 과학에 기여할 수 있었던 것은 ‘사과가 나무에서 떨어지는 것은 지구가 그 사과를 잡아당겼기 때문이다’라는 동화적인 상상력을 발휘했기 때문이다. 뉴턴은 “지구가 사과를 잡아당겼다”는 표현을 쓰며 ‘중력’이라는 개념을 만들었다. 전혀 과학적인 표현으로 보이지 않지만, 동화적 상상력이 ‘중력’이라는 개념이 되고, 오랜 연구가 ‘만유인력의 법칙’이라는 지식이 된 것이다. 과학은 분석, 논리, 계산과 같은 것으로만 되어 있을 것 같다. 하지만 동화 같은 상상력에서 출발해 만들어진 것이다. 남과 다르게 생각하기 창의성이란 기본적으로 남과는 다른 것을 하라는 것이다. 100명이 모두 같은 방향으로만 뛰면 1등은 1명만 나온다. 하지만 100명이 모두 다른 방향으로 뛰면 100명이 모두 1등을 할 수 있다. 그래서 남과 다른 선택을 하고 남과 다른 것을 하는 것이 더 쉽게 1등을 하는 방법이라고 충고한다. 그러나 사람들은 같은 것만을 선택해 치열한 경쟁을 한다. 왜 그럴까? 남과 다른 것을 선택하면 두렵기 때문이다. 남들이 모두 그쪽으로 가면 그 길을 따라가는 것이 우리의 모습이다.  사람들이 일반적으로 잘못 생각하는 것 중 하나는, 더 많은 사람들이 치열하게 경쟁해야 더 많은 보상이 있을 것이라는 생각이다. 하지만 우리의 고정관념일 뿐이다. 많은 사람들이 몰려서 경쟁하는 곳에서는 이겨봐야 얻는 게 별로 없는 경우가 대부분이다. 이런 질문을 해보자. 로또에서 ‘1, 2, 3, 4, 5, 6’ 이렇게 6개의 숫자를 선택한다면 1등에 당첨될 확률이 더 높을까? 낮을까? 같을까? 확률에 대한 지식이 있는 사람이라면 어떤 숫자 6개를 골라도 확률이 모두 같다는 것을 알고 있을 것이다. 즉, ‘1, 2, 3, 4, 5, 6’을 선택하는 것이나 임의로 어떤 숫자 6개를 선택하는 것이나 1등 당첨 확률은 같다. 그러나 1부터 6까지 선택하는 사람이 9,000명 이상이라고 한다. 예상외로 가장 많이 선택하는 숫자 조합인 것이다. 1부터 6까지 선택해 1등에 당첨되어도 9,000명 이상의 사람들과 상금을 나눠야 하므로, 판매량에 따라 달라질 수 있지만 1등 당첨금으로 많지 않은 140~150만 원 정도 받게 된다. 우리는 새로움을 추구해야 한다는 것을 알지만, 현실에서는 지금까지의 관행을 따르려고 한다. 그것이 더 안전하다고 생각하기 때문이다. 하지만 똑같이 안정을 추구하는 사람들과 경쟁하다가는 안정도 빼앗길 수 있다는 것을 알아야 한다. 도전이란 두려움을 극복하고 새로움으로 나아가는 것이다. 그러한 도전이 바로 창의성을 발휘하는 기본 조건인 것이다.   임성욱 대진대 산업경영공학과 교수 sulim@daejin.ac.kr 본 글은 미디어스트리트의 품질경영 2025년 6월호에서 발췌되었습니다.

오늘날 ESG는 기업 경영의 필수 영역으로 자리잡았다. 그러나 ESG를 단순히 공시나 규제 대응의 차원에서 접근하는 기업과, 미래 성장 동력으로 활용하는 기업 사이에는 뚜렷한 성과 차이가 존재한다. 이 차이는 어디서 비롯되는가? 최근 글로벌 컨설팅 회사 맥킨지(McKinsey&Company)는 ESG를 효과적으로 실천하고 있는 기업 분석을 통해, ESG 성과 우수 기업에는 공통된 7가지 리더십 특징이 있음을 밝혔다. 이들은 ESG를 외부 요구가 아닌 내부 전환의 계기로 받아들이고, 이사회부터 전 조직에 ESG를 내재화하고 있다는 점에서 차별화된다. 맥킨지는 ESG 리더십의 성숙도를 설명하며, 다음 7가지 특징이 ESG 성공 기업의 공통된 리더십 전략으로 작동하고 있음을 제시하였다. ESG를 경영 핵심에 성공적으로 통합한 기업들은 리더십의 방향과 태도에서 명확한 차이를 보이는 것으로 밝혀졌다. [사진=셔터스톡] 1. 성장 지향적 ESG 비전 설정 ESG를 단순히 사회적 책임 수행이나 규제 대응의 틀로 수용하는 것이 아니라, 지속가능한 혁신과 미래 성장의 전략적 기반으로 인식하는 리더십이 존재한다. ESG 경영 성과가 우수한 기업일수록 ESG를 외부 요구사항이 아닌 내부 혁신을 촉발하는 핵심 의제로 재정의하며, 그 실행 과정에서 조직의 체질 개선과 비즈니스 모델의 전환을 주도하고 있다. 이러한 리더십은 ESG를 비용 요인으로 간주하지 않고, 오히려 지속가능한 제품 개발, 친환경 기술 도입, 포용성 중심의 인재 전략 등을 통해 새로운 가치 창출의 기회로 연결한다. 예컨대 탄소중립 기술의 내재화, 재활용 원료 기반 제품의 프리미엄화, 지역 사회 참여형 프로젝트와 같은 활동은 ESG를 성장 동력으로 전환하는 대표 사례라 할 수 있다. 결국 단순한 준법적 책임을 넘어서, 경영 전략 전반에 ESG를 어떻게 통합하고 활성화하느냐에 따라 기업의 지속가능성과 시장 내 입지가 달라진다. 성장 지향적 비전은 ESG를 조직 전략의 부속물이 아닌, 핵심 성장축으로 끌어올리는 출발점이 된다. 2. 이사회의 개입과 이해관계자 직접 소통 ESG를 전사 전략의 핵심으로 통합한 기업에서는 이사회가 단순한 감시 기구를 넘어, 전략적 조율자이자 대외적 신뢰 구축의 주체로 기능한다. 특히 ESG 선도 기업들은 이사회가 ESG 관련 정책 및 목표 설정에 있어 실질적인 의사결정 권한을 행사하며, 이를 통해 ESG 이슈가 전사적 전략에 반영되도록 설계한다. 중요한 점은, 이러한 이사회의 역할이 내부 의사결정에 국한되지 않고, 외부 이해관계자와의 직접 소통으로 확장된다는 것이다. ESG 성과가 우수한 기업의 이사회 구성원들은 주요 투자자, 규제 당국, 시민사회, 고객 등과의 대화에 직접 참여하여 투명한 정보를 공유하고, 상호 신뢰를 기반으로 한 피드백 메커니즘을 형성하고 있다. 이러한 구조는 ESG가 단순히 실무 부서나 CSR(기업의 사회적 책임) 팀의 과제가 아닌, 최고 의사결정 기구의 핵심 책임 분야로 자리 잡고 있음을 시사한다. 이사회의 실질적 개입은 ESG가 조직 내 부수적 항목이 아니라, 지속가능성과 리스크 관리, 그리고 장기 전략 수립의 중심축임을 외부에 명확히 전달하는 상징적이면서도 실질적인 지표가 된다.   3. 중요성 중심의 ESG 과제 선정 ESG 경영의 핵심은 ‘모든 것을 잘하는 것’이 아니라, 무엇에 집중할 것인가에 대한 전략적 선택에 있다. 실제로 ESG 성과가 뛰어난 기업들은 모든 이슈를 동일한 비중으로 다루기보다는, 해당 산업의 특성과 자사의 사업 모델에 결정적인 영향을 미치는 ESG 이슈를 선별한다. 이른바 중요성(Materiality)* 기반 ESG 전략이다. 기업의 리스크와 기회 요소를 구조적으로 분류하고, 이해관계자의 기대 및 재무적 연관성을 교차 분석하여 중점 대응 영역을 정의하는 절차이다. 예를 들어 제조업체는 탄소배출 감축, 에너지 전환, 공급망의 노동인권 문제가 핵심이 되는 반면, 금융기관은 포용적 금융 서비스, 데이터 윤리, 책임투자 관행 등이 중심이 된다. 이러한 접근은 ESG 활동의 실행 가능성과 전략적 정합성을 동시에 높이는 장점을 지닌다. 형식적 보고나 단기적 평판 관리에 머무르지 않고, 실질적인 사업 전략 및 리스크 관리와 연결되기 위해서는, 바로 이 ‘중요성’ 원칙이 전제되어야 한다. ESG는 광범위한 요구사항의 집합이 아니라, 조직의 정체성과 지속가능성 목표에 근거해 우선순위를 명확히 설정하는 체계적 전략 과정이어야 한다. 중요성 기반 ESG 전략은 바로 이러한 실천가능성과 가치 창출 사이의 균형을 이끄는 핵심 기제가 된다. *중요성(Materiality): 재무제표 정확성을 판단하는 중요 개념. 재무제표에 정보가 잘못 기재되었을 때, 투자자나 다른 이해관계자의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 정도를 의미한다.   4. C-suite 수준의 ESG 전담 리더 임명 ESG가 기업 전략의 중심으로 통합되기 위해서는, 그 실행을 책임질 전담 리더십이 필요하다. 실제로 ESG 성과가 우수한 기업은 공통적으로 경영진(C-suite)* 수준의 ESG 전담 임원, 즉 최고지속가능책임자(CSO) 또는 Head of ESG 등을 임명하고, 이들에게 전략 수립 및 실행에 대한 실질적인 권한과 책임을 부여하고 있다. 전담 리더는 ESG를 전사적 과제로 전환하는 허브 역할을 수행한다. 이사회와의 정기 커뮤니케이션, 각 부서 간 ESG 과제의 연계, 핵심 리스크에 대한 조기 경보 및 대응 체계 마련, ESG 성과 모니터링과 보고까지 전 영역을 조율하며 ESG 거버넌스의 수직적 책임성과 통합성을 동시에 강화한다. 또한 ESG를 ‘보고서 작성’이나 ‘이미지 관리’ 수준에 머물게 하지 않고, 조직 전반의 의사결정 체계와 사업 운영에 내재화하는 역할을 수행한다. 이들의 존재는 ESG가 ‘부수적 기능’이 아니라, 경영의 주류로 진입했다는 상징이자 실질적 구조라 할 수 있다. 결과적으로, C-suite 수준의 ESG 리더십은 조직 내 실행력을 높이는 동시에, ESG 성과에 대한 조직적 책임 구조를 명확히 설정함으로써 지속가능 경영 체계의 내실화를 가능하게 하는 것이다. *경영진(C-suite): CEO, CFO, COO, CTO 등 Chief로 시작하는 고위 임원을 지칭하는 용어. 최상위층 의사결정권자로서, 기업의 운명을 좌우하는 핵심 역할을 수행한다. ESG가 실질적으로 기능하려면, 사람들의 의식과 행동을 이끄는 문화적 기반이 마련되어야 한다. [사진=셔터스톡]   5. 작지만 강한 ‘중앙 ESG’ 팀 운영 ESG 선도 기업들은 ESG 전략과 실행 간의 유기적 연계를 위해, 소규모이지만 고도의 전문성을 갖춘 중앙 ESG 전담팀을 구축하고 있다. 이 팀은 전사 차원의 ESG 전략 수립, 외부 보고, 내부 조율, 규제 대응 등을 담당하며, 조직의 ESG 방향성과 실행의 일관성을 확보하는 중심축이 된다. 주목할 점은, 전담팀이 모든 실행을 직접 주도하지 않고 각 부문(생산, 영업, 재무, 인사 등)에 책임을 분산시킨다는 점이다. 즉, 전략은 중앙에서 수립하되, 실천은 해당 부서가 맡음으로써 조직의 기능별 특성과 책임성을 동시에 존중하는 분권형 거버넌스가 작동한다. 이러한 구조는 ESG가 조직 전체의 공동 책임임을 내면화하는 데 효과적이다. ESG 전담팀이 전체의 방향성을 제시하고, 각 부문이 이를 실행하면서 현장 중심의 유연성과 전략 중심의 일관성을 동시에 확보할 수 있다. 결과적으로, 중앙 ESG 팀은 조직 내 ESG 의사결정의 ‘싱글 포인트’로서 전략적 일관성을 유지하고, 동시에 실행의 자율성을 존중하는 이중 구조를 가능하게 함으로써, ESG의 내재화 수준을 한층 끌어올리는 핵심 메커니즘이라 할 수 있다. 6. 목적 지향적 조직 문화 형성 ESG가 조직 내에 자리잡기 위해서는 문화적 내재화(cultural embedding)가 필요하다. 단순한 규정이나 지시 체계만으로는 ESG의 지속적 실천이 어렵기 때문이다. 실제로 ESG 성과가 뛰어난 기업은 공통적으로 ESG를 조직의 핵심 정체성과 존재 이유에 통합시키고 있다. 이러한 조직은 ESG를 일회성 캠페인으로 취급하지 않는다. 대신 ESG 가치를 브랜드 메시지, 소비자 소통, 인재 채용, 성과 평가 시스템, 리더십 개발 프로그램 등 조직 운영의 전 과정에 일관되게 녹여낸다. 이는 ESG가 ‘무엇을 하는가’ 이전에, ‘왜 존재하는가’에 대한 정체성의 문제로 접근된다는 점에서 결정적인 차이를 만든다. 특히 목적 지향적 문화는 구성원들의 자발적 실천을 촉진한다. ESG가 조직의 철학과 실천 사이의 간극을 좁히고, 각 구성원이 자신의 업무를 지속가능성과 연결된 책임 있는 행위로 인식하게 만든다. 결과적으로, ESG가 실질적으로 기능하기 위해서는 제도적 설계 못지않게, 이를 움직이는 사람들의 의식과 행동을 이끄는 문화적 기반이 수반되어야 한다. ESG를 조직의 ‘이유 있는 존재’로 자리 잡게 하는 것, 그것이 바로 ESG 리더십의 최종 지향점이라 할 수 있다.   7. 인센티브와 ESG 성과 연계 조직의 전략이 실질적으로 작동하려면 그 전략과 보상 시스템 간의 구조적 정합성(alignment)이 확보되어야 한다. ESG 전략 실행에 있어서도 예외가 아니다. ESG 경영이 선언적 의제로 머물지 않으려면 핵심 성과지표(KPI)와 보상 체계를 연결해야 한다. ESG 우수 기업들은 탄소배출 감축률, 성별 다양성 지표, 사회공헌 투자 효과, 윤리적 공급망 비율 등과 같은 정량화 가능한 ESG 지표를 경영진 및 중간관리자의 보상 체계에 직접적으로 반영하고 있다. ESG를 성과로써 운영하고, 평가받는 대상으로 재정의한 접근이다. 이와 같은 인센티브 연계는 조직 내에 ESG 책임감을 높이며, 전략적 이행력을 확보하는 강력한 동기 유발 메커니즘으로 작용한다. 또한 ESG가 재무적 성과와 별개로 운영되는 것이 아니라, 조직의 전반적인 가치 구조 내에서 통합적으로 관리될 수 있음을 의미한다. 나아가 이러한 체계는 외부 이해관계자에게도 기업의 ESG 실행 의지를 명확하게 신호화하는 기능을 수행한다. 즉, ESG 목표가 단지 이미지 제고 수단이 아니라, 실질적 의사결정과 평가, 보상에 내재화된 조직 시스템이라는 점을 공고히 한다. ESG 성공은 리더십에 달려 있다 맥킨지의 연구는 ESG의 성공 여부가 경영자의 인식, 이사회의 개입 수준, 전략의 실행력, 그리고 조직문화에 대한 조율 역량에 의해 좌우된다는 사실을 실증적으로 보여 준다. 특히 ESG를 성장 동력으로 재정의한 리더일수록, 그 성과와 지속가능성은 장기적으로 유지되는 경향이 뚜렷하다. ESG 성패는 ‘무엇을 추구하느냐’가 아니라, ‘누가 어떻게 이끄느냐’에 달려 있다. 전략을 제시하는 것과 조직을 변화시키는 것은 전혀 다른 차원이다. ESG는 시스템의 문제가 아니라, 리더십의 진정성 문제다. ESG를 통해 변화를 이끌고자 한다면, 리더부터 달라져야 한다.   지용승 ESG 국가정책연구소 소장, 우석대 교양대학 교수  enerji1008@gmail.com 본 글은 미디어스트리트의 품질경영 2025년 6월호에서 발췌되었습니다.