오늘날 ESG는 기업 경영의 필수 영역으로 자리잡았다. 그러나 ESG를 단순히 공시나 규제 대응의 차원에서 접근하는 기업과, 미래 성장 동력으로 활용하는 기업 사이에는 뚜렷한 성과 차이가 존재한다. 이 차이는 어디서 비롯되는가?

최근 글로벌 컨설팅 회사 맥킨지(McKinsey&Company)는 ESG를 효과적으로 실천하고 있는 기업 분석을 통해, ESG 성과 우수 기업에는 공통된 7가지 리더십 특징이 있음을 밝혔다.

이들은 ESG를 외부 요구가 아닌 내부 전환의 계기로 받아들이고, 이사회부터 전 조직에 ESG를 내재화하고 있다는 점에서 차별화된다. 맥킨지는 ESG 리더십의 성숙도를 설명하며, 다음 7가지 특징이 ESG 성공 기업의 공통된 리더십 전략으로 작동하고 있음을 제시하였다.

ESG를 경영 핵심에 성공적으로 통합한 기업들은 리더십의 방향과 태도에서 명확한 차이를 보이는 것으로 밝혀졌다. [사진=셔터스톡]

1. 성장 지향적 ESG 비전 설정

ESG를 단순히 사회적 책임 수행이나 규제 대응의 틀로 수용하는 것이 아니라, 지속가능한 혁신과 미래 성장의 전략적 기반으로 인식하는 리더십이 존재한다. ESG 경영 성과가 우수한 기업일수록 ESG를 외부 요구사항이 아닌 내부 혁신을 촉발하는 핵심 의제로 재정의하며, 그 실행 과정에서 조직의 체질 개선과 비즈니스 모델의 전환을 주도하고 있다.

이러한 리더십은 ESG를 비용 요인으로 간주하지 않고, 오히려 지속가능한 제품 개발, 친환경 기술 도입, 포용성 중심의 인재 전략 등을 통해 새로운 가치 창출의 기회로 연결한다. 예컨대 탄소중립 기술의 내재화, 재활용 원료 기반 제품의 프리미엄화, 지역 사회 참여형 프로젝트와 같은 활동은 ESG를 성장 동력으로 전환하는 대표 사례라 할 수 있다.

결국 단순한 준법적 책임을 넘어서, 경영 전략 전반에 ESG를 어떻게 통합하고 활성화하느냐에 따라 기업의 지속가능성과 시장 내 입지가 달라진다. 성장 지향적 비전은 ESG를 조직 전략의 부속물이 아닌, 핵심 성장축으로 끌어올리는 출발점이 된다.

2. 이사회의 개입과 이해관계자 직접 소통

ESG를 전사 전략의 핵심으로 통합한 기업에서는 이사회가 단순한 감시 기구를 넘어, 전략적 조율자이자 대외적 신뢰 구축의 주체로 기능한다. 특히 ESG 선도 기업들은 이사회가 ESG 관련 정책 및 목표 설정에 있어 실질적인 의사결정 권한을 행사하며, 이를 통해 ESG 이슈가 전사적 전략에 반영되도록 설계한다.

중요한 점은, 이러한 이사회의 역할이 내부 의사결정에 국한되지 않고, 외부 이해관계자와의 직접 소통으로 확장된다는 것이다. ESG 성과가 우수한 기업의 이사회 구성원들은 주요 투자자, 규제 당국, 시민사회, 고객 등과의 대화에 직접 참여하여 투명한 정보를 공유하고, 상호 신뢰를 기반으로 한 피드백 메커니즘을 형성하고 있다.

이러한 구조는 ESG가 단순히 실무 부서나 CSR(기업의 사회적 책임) 팀의 과제가 아닌, 최고 의사결정 기구의 핵심 책임 분야로 자리 잡고 있음을 시사한다. 이사회의 실질적 개입은 ESG가 조직 내 부수적 항목이 아니라, 지속가능성과 리스크 관리, 그리고 장기 전략 수립의 중심축임을 외부에 명확히 전달하는 상징적이면서도 실질적인 지표가 된다.

 

3. 중요성 중심의 ESG 과제 선정

ESG 경영의 핵심은 ‘모든 것을 잘하는 것’이 아니라, 무엇에 집중할 것인가에 대한 전략적 선택에 있다. 실제로 ESG 성과가 뛰어난 기업들은 모든 이슈를 동일한 비중으로 다루기보다는, 해당 산업의 특성과 자사의 사업 모델에 결정적인 영향을 미치는 ESG 이슈를 선별한다. 이른바 중요성(Materiality)* 기반 ESG 전략이다.

기업의 리스크와 기회 요소를 구조적으로 분류하고, 이해관계자의 기대 및 재무적 연관성을 교차 분석하여 중점 대응 영역을 정의하는 절차이다. 예를 들어 제조업체는 탄소배출 감축, 에너지 전환, 공급망의 노동인권 문제가 핵심이 되는 반면, 금융기관은 포용적 금융 서비스, 데이터 윤리, 책임투자 관행 등이 중심이 된다.

이러한 접근은 ESG 활동의 실행 가능성과 전략적 정합성을 동시에 높이는 장점을 지닌다. 형식적 보고나 단기적 평판 관리에 머무르지 않고, 실질적인 사업 전략 및 리스크 관리와 연결되기 위해서는, 바로 이 ‘중요성’ 원칙이 전제되어야 한다.

ESG는 광범위한 요구사항의 집합이 아니라, 조직의 정체성과 지속가능성 목표에 근거해 우선순위를 명확히 설정하는 체계적 전략 과정이어야 한다. 중요성 기반 ESG 전략은 바로 이러한 실천가능성과 가치 창출 사이의 균형을 이끄는 핵심 기제가 된다.

*중요성(Materiality): 재무제표 정확성을 판단하는 중요 개념. 재무제표에 정보가 잘못 기재되었을 때, 투자자나 다른 이해관계자의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 정도를 의미한다.

 

4. C-suite 수준의 ESG 전담 리더 임명

ESG가 기업 전략의 중심으로 통합되기 위해서는, 그 실행을 책임질 전담 리더십이 필요하다. 실제로 ESG 성과가 우수한 기업은 공통적으로 경영진(C-suite)* 수준의 ESG 전담 임원, 즉 최고지속가능책임자(CSO) 또는 Head of ESG 등을 임명하고, 이들에게 전략 수립 및 실행에 대한 실질적인 권한과 책임을 부여하고 있다.

전담 리더는 ESG를 전사적 과제로 전환하는 허브 역할을 수행한다. 이사회와의 정기 커뮤니케이션, 각 부서 간 ESG 과제의 연계, 핵심 리스크에 대한 조기 경보 및 대응 체계 마련, ESG 성과 모니터링과 보고까지 전 영역을 조율하며 ESG 거버넌스의 수직적 책임성과 통합성을 동시에 강화한다.

또한 ESG를 ‘보고서 작성’이나 ‘이미지 관리’ 수준에 머물게 하지 않고, 조직 전반의 의사결정 체계와 사업 운영에 내재화하는 역할을 수행한다. 이들의 존재는 ESG가 ‘부수적 기능’이 아니라, 경영의 주류로 진입했다는 상징이자 실질적 구조라 할 수 있다.

결과적으로, C-suite 수준의 ESG 리더십은 조직 내 실행력을 높이는 동시에, ESG 성과에 대한 조직적 책임 구조를 명확히 설정함으로써 지속가능 경영 체계의 내실화를 가능하게 하는 것이다.

*경영진(C-suite): CEO, CFO, COO, CTO 등 Chief로 시작하는 고위 임원을 지칭하는 용어. 최상위층 의사결정권자로서, 기업의 운명을 좌우하는 핵심 역할을 수행한다.

ESG가 실질적으로 기능하려면, 사람들의 의식과 행동을 이끄는 문화적 기반이 마련되어야 한다. [사진=셔터스톡]

 

5. 작지만 강한 ‘중앙 ESG’ 팀 운영

ESG 선도 기업들은 ESG 전략과 실행 간의 유기적 연계를 위해, 소규모이지만 고도의 전문성을 갖춘 중앙 ESG 전담팀을 구축하고 있다. 이 팀은 전사 차원의 ESG 전략 수립, 외부 보고, 내부 조율, 규제 대응 등을 담당하며, 조직의 ESG 방향성과 실행의 일관성을 확보하는 중심축이 된다.

주목할 점은, 전담팀이 모든 실행을 직접 주도하지 않고 각 부문(생산, 영업, 재무, 인사 등)에 책임을 분산시킨다는 점이다. 즉, 전략은 중앙에서 수립하되, 실천은 해당 부서가 맡음으로써 조직의 기능별 특성과 책임성을 동시에 존중하는 분권형 거버넌스가 작동한다.

이러한 구조는 ESG가 조직 전체의 공동 책임임을 내면화하는 데 효과적이다. ESG 전담팀이 전체의 방향성을 제시하고, 각 부문이 이를 실행하면서 현장 중심의 유연성과 전략 중심의 일관성을 동시에 확보할 수 있다.

결과적으로, 중앙 ESG 팀은 조직 내 ESG 의사결정의 ‘싱글 포인트’로서 전략적 일관성을 유지하고, 동시에 실행의 자율성을 존중하는 이중 구조를 가능하게 함으로써, ESG의 내재화 수준을 한층 끌어올리는 핵심 메커니즘이라 할 수 있다.

6. 목적 지향적 조직 문화 형성

ESG가 조직 내에 자리잡기 위해서는 문화적 내재화(cultural embedding)가 필요하다. 단순한 규정이나 지시 체계만으로는 ESG의 지속적 실천이 어렵기 때문이다. 실제로 ESG 성과가 뛰어난 기업은 공통적으로 ESG를 조직의 핵심 정체성과 존재 이유에 통합시키고 있다.

이러한 조직은 ESG를 일회성 캠페인으로 취급하지 않는다. 대신 ESG 가치를 브랜드 메시지, 소비자 소통, 인재 채용, 성과 평가 시스템, 리더십 개발 프로그램 등 조직 운영의 전 과정에 일관되게 녹여낸다. 이는 ESG가 ‘무엇을 하는가’ 이전에, ‘왜 존재하는가’에 대한 정체성의 문제로 접근된다는 점에서 결정적인 차이를 만든다.

특히 목적 지향적 문화는 구성원들의 자발적 실천을 촉진한다. ESG가 조직의 철학과 실천 사이의 간극을 좁히고, 각 구성원이 자신의 업무를 지속가능성과 연결된 책임 있는 행위로 인식하게 만든다.

결과적으로, ESG가 실질적으로 기능하기 위해서는 제도적 설계 못지않게, 이를 움직이는 사람들의 의식과 행동을 이끄는 문화적 기반이 수반되어야 한다. ESG를 조직의 ‘이유 있는 존재’로 자리 잡게 하는 것, 그것이 바로 ESG 리더십의 최종 지향점이라 할 수 있다.

 

7. 인센티브와 ESG 성과 연계

조직의 전략이 실질적으로 작동하려면 그 전략과 보상 시스템 간의 구조적 정합성(alignment)이 확보되어야 한다. ESG 전략 실행에 있어서도 예외가 아니다. ESG 경영이 선언적 의제로 머물지 않으려면 핵심 성과지표(KPI)와 보상 체계를 연결해야 한다.

ESG 우수 기업들은 탄소배출 감축률, 성별 다양성 지표, 사회공헌 투자 효과, 윤리적 공급망 비율 등과 같은 정량화 가능한 ESG 지표를 경영진 및 중간관리자의 보상 체계에 직접적으로 반영하고 있다. ESG를 성과로써 운영하고, 평가받는 대상으로 재정의한 접근이다.

이와 같은 인센티브 연계는 조직 내에 ESG 책임감을 높이며, 전략적 이행력을 확보하는 강력한 동기 유발 메커니즘으로 작용한다. 또한 ESG가 재무적 성과와 별개로 운영되는 것이 아니라, 조직의 전반적인 가치 구조 내에서 통합적으로 관리될 수 있음을 의미한다.

나아가 이러한 체계는 외부 이해관계자에게도 기업의 ESG 실행 의지를 명확하게 신호화하는 기능을 수행한다. 즉, ESG 목표가 단지 이미지 제고 수단이 아니라, 실질적 의사결정과 평가, 보상에 내재화된 조직 시스템이라는 점을 공고히 한다.

ESG 성공은 리더십에 달려 있다

맥킨지의 연구는 ESG의 성공 여부가 경영자의 인식, 이사회의 개입 수준, 전략의 실행력, 그리고 조직문화에 대한 조율 역량에 의해 좌우된다는 사실을 실증적으로 보여 준다. 특히 ESG를 성장 동력으로 재정의한 리더일수록, 그 성과와 지속가능성은 장기적으로 유지되는 경향이 뚜렷하다.

ESG 성패는 ‘무엇을 추구하느냐’가 아니라, ‘누가 어떻게 이끄느냐’에 달려 있다. 전략을 제시하는 것과 조직을 변화시키는 것은 전혀 다른 차원이다. ESG는 시스템의 문제가 아니라, 리더십의 진정성 문제다. ESG를 통해 변화를 이끌고자 한다면, 리더부터 달라져야 한다.

 

지용승 ESG 국가정책연구소 소장, 우석대 교양대학 교수 

enerji1008@gmail.com

본 글은 미디어스트리트의 품질경영 2025년 6월호에서 발췌되었습니다.