좋은 인재를 뽑는 것만으로는 충분하지 않다. 진짜 승부는 그들이 들어온 다음, 얼마나 잘 적응하느냐에 달려 있다. 이번 호에서는 온보딩이 주목받게 된 배경부터 효율적이고 효과적인 온보딩 전략이 무엇인지 짚어본다.

진정한 채용의 성공은 그 인재가 조직 안에서 빠르게 적응하고, 오랫동안 성장할 수 있도록 지원하는 온보딩 과정에서 완성된다. [사진=셔터스톡]

 

성공적인 채용, 그 이후 기업을 위한 온보딩 가이드라인

한국은행은 제2025-1호 BOK 이슈노트를 통해 경력직 채용 증가와 청년 고용에 대하여 논하며, 채용에 대한 비용의 관점에서 접근한 바 있다.

특히, 신입직원 이직률 증가에 따라 기업이 체감하는 근속 기간 대비 교육·훈련 비용 부담이 커진다는 점과 기업이 요구하는 능력의 수준이 높아짐에 따라 본격적인 업무 투입이 지연되어 기회비용이 발생하는 점이 경력직 채용 증가의 원인으로 작용할 수 있다고 했다.

이처럼 채용 장면에서 나타나는 현상의 기저에는 비용과 효과성에 대한 인사담당자들의 고민이 담겨 있다. 채용이 이루어지는 사회경제, 문화적 배경에서 새로운 변화가 감지될 때마다 채용을 통한 기업의 목표 달성에는 부침이 있고, 이를 비용과 효과성 측면에서 개선하고자 고안되는 대안들이 새로운 채용 트렌드를 주도하게 되는 것이다.

이러한 관점을 바탕으로 최근 수년간 온보딩 절차에 대한 높은 관심이 관찰된 이유가 무엇인지 설명하고자 한다. 아울러, 현재 고용시장에서 효율적이고 효과적인 온보딩이란 어떤 것이어야 하는지 제안하고자 한다.

 

4C로 보는 온보딩 구성요소

‘배에 탄다’는 뜻의 온보딩(On-boarding)은 새로운 직원이 조직에 성공적으로 녹아들도록 돕는 체계적인 과정이다. 이것은 “직원이 조직의 문화, 가치, 목표를 이해하고 자신의 역할에서 기대되는 역량이 발휘될 수 있도록 지원하는 종합적인 여정”이라고 표현되기도 한다.

성공적인 온보딩은 직무 만족과 조직 몰입을 촉진하며, 성과를 향상하고, 이직률은 감소시키며, 생산성 발휘까지의 시간을 단축할 수 있다고 알려져 있다.

물론 기업마다 다양한 온보딩 프로그램을 가지고 있을 수 있으며 각 프로그램의 성취 역시 천차만별이다. 그러나 온보딩 절차가 조직별로 상이한 방식으로 구현되고 있다고 해서 이것을 하나의 통합된 관점으로 분석할 수 없는 것은 아니다. 

온보딩에 대한 연구로 유명한 탈야 바우어 포틀랜드 주립대 교수는 그녀의 백서(Onboarding New Employees: Maximizing Success, 2010)에서 온보딩의 수준을 결정짓는 규정 준수(Compliance), 명확성(Clarification), 문화(Culture), 연결(Connection) 등 4C의 구성요소를 제안하며, 개별 기업이 이러한 구성요소를 어떤 수준으로 어떻게 활용하는지에 따라 온보딩 전략이 달라진다고 보았다.

물론, 해당 저작물이 발표된 지로부터 15년이 지난 것은 사실이나, 아직도 대부분의 온보딩 프로그램은 이러한 프레임워크를 기반으로 하여 개발되고 있다.

실제로 최근의 온보딩 연구들을 살펴보면 기본적인 4C 구성요소가 여전히 핵심적인 역할을 하고 있으며, 단지 디지털 기술의 발전과 함께 그 구현 방식이 진화했을 뿐이다. 이처럼 4C는 오늘날에도 유효한 접근이라고 할 수 있으므로 아래와 같이 예시와 함께 부연하고자 한다.

첫째, 규정준수는 단순히 법률과 정책 관련 규칙 및 규정에 대한 정보를 전달하는 것을 넘어서 조직 내 시스템과 자원에 대한 접근 권한을 효율적으로 설정하는 과정이다. 이는 신규 직원이 업무 수행에 필요한 도구와 정보에 즉시 접근할 수 있게 함으로써 초기 생산성 저하를 최소화하는 것을 포함한다.

미국의 종합 플랫폼 기업인 아마존은 ‘Amazon Embark Portal’을 통해 입사 전 사전교육(프리보딩)을 실시하여 행정절차와 기본 업무 프로세스 안내를 미리 완료함으로써 첫날부터 실질적인 업무에 집중할 수 있는 환경을 조성한다.

둘째, 명확성은 직원들이 새로운 직무와 관련된 모든 기대 사항을 이해하도록 하는 것을 말한다. 무엇을, 어떻게 해야 하며 그로부터 어떤 성과를 가지고 올 것을 기대하는지 전달하는 것이다.

예컨대 월마트는 가상현실(VR)과 증강현실(AR)을 활용한 실감형 온보딩 시스템을 구축하여 매장 내 고객 응대, 재고 관리 등 다양한 실제 업무 시나리오를 안전한 가상 환경에서 반복적으로 연습할 수 있게 한다. 나아가 4개월 동안의 단계별 온보딩 로드맵을 통해 주별, 월별로 명확한 학습목표를 제시하고 성취 여부를 지속적으로 관리함으로써 직원들이 업무 흐름을 체계적으로 이해할 수 있도록 돕고 있다.

셋째, 문화는 기업의 가치, 비전, 행동 규범을 내재화하도록 돕는 과정으로, 장기적인 직원 몰입도와 직결된다. 수년 전 이슈가 되었던 더핑크퐁컴퍼니의 온보딩 프로그램이 좋은 예시이다.

더핑크퐁컴퍼니의 신규 직원들은 입사 첫날부터 3개월 동안 수행해야 하는 36가지 미션이 적힌 큐카드를 받아 실무 중심의 다양한 미션을 통해 회사 문화와 시스템을 자연스럽게 체득한다. 나아가 회사는 정기적인 타운홀 미팅을 통해 조직문화 공유와 소통의 장을 운영함으로써 신규 입사자뿐 아니라 전 구성원의 지속적인 문화 내재화를 유도한다.

넷째, 연결은 입사자가 조직에 의해 수용되고 인정받는다고 느끼게 하는 것이다. 이를 위해서는 구성원이 조직 내 네트워크를 형성하고 업무 수행에 필요한 사회적 자본을 구축할 수 있도록 도와야 한다.

예컨대 토스의 경우 이러한 측면의 온보딩을 위해 기존 직원 중 한 명이 신규 직원의 ‘메이트’로 선정되어 일상적 소통과 지원을 제공하는 시스템을 운영하고 있다. 이는 신규 직원들이 조직에서 심리적 안정감과 소속감을 얻도록 하며, 정보 획득을 위한 비공식적 경로를 제공받게 한다.

 

온보딩에 대한 관심은 왜 높아졌는가

온보딩에 대한 최근 수년의 게시물들을 살펴보고, 이들이 언제 작성되었으며 어떤 맥락에서 온보딩을 언급하는지 살펴보면 인사담당자들이 온보딩에 관심을 갖게 된 까닭을 추측할 수 있다.

가장 눈에 띄는 패턴은 2020년경부터 온보딩 관련 게시물이 증가하기 시작했다는 것이다. 이 시기 가장 결정적인 사회적 변화는 코로나19 팬데믹과 사회적 거리두기라고 할 수 있다.

코로나19 팬데믹은 비대면 근무를 확산시켰고, 이것은 신규 입사자 적응 문제로 이어졌다. 업무 절차 및 자원 등 기존의 근무 환경을 구성하는 요소들은 대면 근무 상황을 상정한 것이었고, 직장 동료와의 일상적 상호작용이 제한되는 상황에서 신규 입사자들은 조직문화를 체화할 기회를 충분히 얻지 못했다.

특히, 팬데믹으로 인해 일하는 방식이 갑작스럽게 변화한 만큼 업무 체계와 수행 수준에 대한 기대가 명확하지 못했던 점이 결정적이었다. 때문에 인사담당자들은 대면 상황에서 이루어지던 기존의 신규 입사자 적응 지원 프로그램을 이용할 수 없었고, 이로 인해 자연스럽게 온보딩에 대해 관심을 갖게 되었을 것으로 추측할 수 있다.

그런데 코로나 소강 시기로 넘어가는 시점부터는 온보딩 관련 게시물들의 맥락이 달라지기 시작한다. 이른바 ‘신규 입사자 적응 실패’의 대가를 재발견하는 시기이다.

물론, 이전에도 HR전문가들은 실패한 온보딩 프로그램이 기업에 심각한 손실을 가져올 수 있음을 경고해 왔다. 여기에는 어떤 인원을 적응시키는 데 소요된 각종 비용과 그 인원이 온보딩의 실패로 기업을 떠남에 따라 발생하는 신규 채용 소요 및 비용이 포함된다.

아울러 이직률 상승으로 인한 조직 지식(institutional knowledge)의 상실 또는 유출, 고용브랜드 손상 등과 같이 상대적으로 관찰하기 어려운 것들 역시 경고되곤 했다. 과거와 달라진 점은 데이터 기반 인사관리가 확산됨에 따라, 이러한 경고의 내용을 개별 기업 수준에서 수치로 확인할 수 있게 됐다.

특히, 신규 입사자가 생산성을 향상시키기까지의 시간이 6개월에서 12개월까지 걸릴 수 있다는 사실과 같은 기간 동안 동료 및 관리자의 생산성 또한 저조하게 나타나는 경우가 잦다는 Gallup 연구(2019)의 발견을 재확인할 수 있었다.

마지막 이슈는 본문의 서론에서 언급한 경력직 채용의 증가와 맥을 같이 한다. 2025년 대한민국 경제는 글로벌 변동성 속에서 다소 둔화된 성장세를 보이고 있다. 이런 환경에서 기업들은 효율적인 인력 운영과 생산성 향상을 위해 즉시 전력화가 가능한 경력직을 선호하게 되었다.

그런데 경력직 채용이 증가함에 따라, 경력직 입사자의 조직 부적응 사례들이 대규모로 누적되면서 경력직 입사자들의 수행 편차가 심하고 조직 만족도가 떨어진다는 점이 드러났다.

이러한 상황의 원인으로 신입사원의 조기 적응에 초점을 맞춘 기존의 온보딩 프로그램이 지적되면서, 경력직 입사자에게는 차별화된 온보딩 프로그램이 제공되어야 한다는 공감대가 형성되기 시작했다.

결론적으로, 사회 변화, 기술 발전, 경제 상황과 같은 거시적인 맥락의 변화가 입사자의 조직 부적응을 직접적으로 야기시켰고, 입사자의 조직 부적응에 대한 인사담당자들의 인식이 높아져 최근 온보딩에 대한 관심이 급증하게 되었다고 볼 수 있다.

 

효과적인 온보딩을 위한 노력

최근 취업 시장을 살펴보면 ‘미스매치’ 현상과 함께 직원들이 더 나은 근무 환경과 성장 기회를 찾아 적극적으로 이직을 모색하는 흐름이 눈에 띈다.

특히 MZ세대를 중심으로 단순한 급여보다는 성장 가능성과 워라밸을 중시하는 경향이 두드러지고 있으며, IT, 디지털 마케팅, 반도체, 2차 전지, 바이오 등 신성장 산업 분야에서는 경력직 인재를 모시기 위한 경쟁이 더욱 치열해지고 있다.

이러한 상황에서는 직원의 적응을 도움으로써 채용 당시 기업이 입사자에 대해 기대하고 있는 수행 수준을 단기간에 달성할 수 있도록 하고, 나아가 입사자가 조직에 기여하고 조직 내에서 발전할 수 있음을 느끼도록 해야 한다. 이를 위해서 온보딩은 자원을 직접적으로 제공하거나 이러한 자원을 습득할 기회를 제공하는 것임을 명확히 해야 한다.

물론 이것이 환영 메시지나 웰컴 키트 제공 등 현재 온보딩의 일환으로 신규 입사자에게 제공되는 환대가 부적절하다고 주장하는 것은 아니다. 다만 이러한 활동을 통해 입사자가 조직에 의해 환대받는다고 느끼게 하는 것의 진정한 목적은 사회적 지지라는 자원을 제공해 빠른 적응을 유도하는 데 있음을 명확히 하자는 것이다.

이러한 관점에서 효율적이고 효과적인 온보딩을 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다. 첫째, 신규 입사자의 적응에 요구되는 자원이 무엇인지 밝히는 것이 필요하다. 요구 사항은 직무, 작업 환경 및 기타 사항에 따라 달라질 수 있다. 따라서 직무 분석을 통해 일상 업무 수행과 직결되는 자원이 무엇인지 밝히는 과정이 요구된다.

둘째, 누가 이러한 자원을 제공할 수 있는지, 이러한 자원이 어떤 방식으로 전달될 수 있는지 탐색해야 한다. 자전거 타기를 가르쳐야 하는 상황에 ‘자전거 타는 법’이라는 책을 주는 것이 가장 효과적이라고 하기는 어렵다.

마찬가지로 특정 직무 수행과 관련된 암묵지를 제공해야 하는 상황에서는 해당 직무와 무관한 저연차 직원을 멘토로 배정하는 등의 프로그램을 꾸리는 것보다 나은 방법이 있을 수 있다.

셋째, 온보딩 프로그램의 일정, 담당자, 목표를 명확히 할 필요가 있다. 때때로 온보딩 프로그램이 단순한 친목 도모의 기회에 머무르거나 기대하는 효과가 너무 늦게 나타난다는 불만이 들려오곤 한다. 심지어 회차에 따라 프로그램의 효과가 다르게 나타나는 경우도 존재한다.

온보딩 프로그램의 명세화는 일정한 수준의 지원이 조직 구성원 모두에게 제공될 수 있도록 하며, 프로그램의 진척도를 모니터링하고 입사자의 변화를 점검할 수 있는 기준으로 작용할 수 있다. 상기한 노력은 직원의 적응이 원활하게 이루어지게 하여 생산성을 발휘하기까지의 시간을 줄이는 데 기여할 수 있다.

 

채용의 마침표, 온보딩으로 찍어라

일반적으로 기업에서 조직원 한 명을 채용하기 위해서는 모집, 평가, 의사결정, 처우 협의 과정을 거친다. 이러한 과정에 인사 부서, 현업 부서, 임원까지 동원될 수 있다는 점을 고려하면 막대한 시간과 비용이 소모되는 것이다. 그렇게 뽑은 인재가 조직에 적응하는 데 지연을 겪거나 결국 온보딩에 실패해 조직을 이탈함으로써 발생하는 비용은 너무나도 막대하다.

탁월한 인재를 채용하는 것은 시작에 불과하다. 진정한 채용의 성공은 그 인재가 조직 안에서 빠르게 적응하고, 역량을 발휘하며, 오랫동안 성장할 수 있도록 지원하는 온보딩 과정에서 완성된다. ‘성공적인 채용, 그 이후’를 고민하는 기업만이 치열한 인재 경쟁에서 진정한 승자가 될 수 있을 것이다.

 

박현모 휴먼메트릭스 교육평가팀 연구원
hmpark@humet.co.kr

본 글은 미디어스트리트의 품질경영 2025년 9월호에서 발췌되었습니다.