[교육에 무관심한 회사] 사람이 고장난 회사들

작성일   |    2026.08.10 조회   |   148 작성자   |   총관리자
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교육에 무관심한 회사 도요타의 경쟁력은 TPS(Toyota Production System)라는 생산방식에 있다고 알려져 있다. 그러나 TPS를 자세히 들여다보면 결국 사람을 성장시키는 교육 체계라는 사실을 알 수 있다. 작업자는 단순히 작업 지시를 수행하는 사람이 아니다. 문제를 발견하고, 원인을 분석하며, 개선안을 만들고, 결과를 검증하는 능력을 지속적으로 훈련받는다. 개선(改善)은 제도가 아니라 학습(學習)의 문화인 것이다. 모토로라도 마찬가지다. 많은 사람이 식스 시그마를 통계 기법으로 이해하지만, 그 본질은 사람을 문제 해결 전문가로 육성하는 데 있다. 데이터를 읽는 방법을 가르치고, 문제를 정의하는 방법을 가르치며, 원인을 분석하는 방법을 익히도록 했다. 결국 품질을 만든 것은 통계 기법이 아니라 끊임없이 학습하는 사람이었다. 많은 중소·중견기업 경영자들은 이런 사례를 접하면 도요타이기 때문에 가능한 일이며, 중소기업은 교육에 투자할 여력도, 전담 조직도 부족하다고 말한다. 나아가 교육을 해도 사람은 쉽게 바뀌지 않는다고 생각하는 경우가 많다. 과연 그럴까? 국내 연구 결과는 정반대의 이야기를 한다. 대기업은 사람 한 명의 실수를 어느 정도 시스템으로 보완할 수 있다. 그러나 중소기업은 다르다. 한 명의 품질 담당자가 고객 불만을 좌우하고, 한 명의 생산 기술자가 생산성을 좌우하며, 한 명의 설비 담당자가 공장의 가동률을 좌우한다. 인원이 적을수록 사람의 수준이 곧 회사의 수준이 된다. 그런데도 많은 기업은 설비에는 투자하면서 사람에게는 투자하지 않는다. 설비는 예방정비를 하고, 금형은 주기적으로 교체하며, ERP는 새로운 버전으로 업데이트한다. 그러나 사람의 역량은 그대로 방치한다. 입사 전에 배운 지식으로 20년을 일하고, 10년 전의 경험으로 현재의 문제를 판단하며, 과거의 성공 사례로 미래를 대응하려고 한다. 품질 담당자가 퇴사한 경우도 마찬가지다. 고객 불만 대응 이력이 체계적으로 정리되어 있지 않고, 과거 어떤 원인으로 문제가 발생했는지에 대한 기록도 남아 있지 않다. 결국 조직은 이미 경험했던 문제를 다시 경험하게 된다. 신입사원이 들어오면 또 처음부터 가르치고, 관리자가 바뀌면 또 처음부터 시행착오를 반복 한다. 사람은 바뀌는데 조직은 배우지 못한다. 교육이 없는 회사는 개인의 경험에 의존하지만, 교육이 있는 회사는 개인의 경험을 조직의 자산으로 전환한다. 결국 교육은 사람을 가르치는 활동이 아니다. 교육은 조직의 기억을 만드는 활동이다. 사람이 떠나도 지식이 남고, 관리자가 바뀌어도 노하우가 남으며, 세대가 바뀌어도 경험이 이어지도록 만드는 것이 교육의 진정한 목적이다. 첫째, 신규 입사자 OJT를 체계화해야 한다. 다른 사람 옆에서 보고 배우라는 것은 교육이 아니다. 입사 이후 시점별로 무엇을 배워야 하는지 미리 정리되어 있어야 한다. 교육이 표준 화되지 않으면 신입사원의 역량은 가르치는 사람에 따라 달라진다. 체계가 아니라 운에 맡기 는 셈이다. 둘째, 월 1회 직무교육을 실시해야 한다. 거창할 필요는 없다. 한 달에 한 번, 두 시간이라도 충분하다. 품질 문제, 고객 불만 사례, 공정 변경 사항, 안전사고 사례를 함께 학습하는 것만으로도 조직은 달라진다. 한 달에 두 시간은 전체 근무시간의 1%도 되지 않는다. 그러나 그 1%의 학습이 나머지 99% 업무의 품질을 결정한다. 사고 사실만 알리는데 그치지 말고, 사고의 원인과 대책, 시사점까지 함께 교육하는 것이 무엇보다 중요하다. 셋째, 실패 사례 학습 제도를 운영해야 한다. 좋은 회사는 불량을 숨기지 않는다. 오히려 불량을 교육 자료로 활용한다. 고객 클레임을 교재로 만들고, 사고를 재발 방지 교육으로 연결 한다. 불량을 숨기는 조직은 같은 실수를 반복 하지만, 불량을 학습하는 조직은 같은 실수를 자산으로 바꾼다. 넷째, 관리자 코칭 교육을 실시해야 한다. 직원의 성장은 교육 담당자가 아니라 직속 상사가 만든다. 반장, 팀장, 부장은 사람을 육성하는 방법을 배워야 한다. “사람은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다”는 말이 있다. 관리자의 역량은 곧 조직문화의 수준이다. 다섯째, 개선 활동 발표회를 운영해야 한다. 사람은 들은 것보다 직접 발표한 내용을 더 오래 기억한다. 작은 개선이라도 공유하고 발표하는 순간, 개인의 경험은 조직의 자산으로 바뀐 다. 경험은 공유될 때 지식이 되고, 지식은 반복 될 때 조직의 역량이 된다.
경험이 많을수록 AI를 잘쓴다
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